In der neuen Auflage des Social Media Handbuchs haben wir dazu im Kapitel “Open Leadership” bereits eine Unterscheidung zwischen einem organischen, einem zentralistischen und einem koordinierten Modell vorgeschlagen. Hier folgt nun eine passende Visualisierung der drei Modelle, in der die grundlegenden Unterschiede dargestellt sind.

Drei Organisationsmodelle für den Einsatz von Social Media

Im Zusammenhang mit den Einsatz sozialer Medien ist es häufig schwierig, herauszufinden, wer in welcher Abteilung einer Organisation soziale Medien bereits einsetzt bzw. wer das Mandat für Social Media Aktivitäten erhalten soll. Die in der Abbildung dargestellten drei Modelle wurden im Handbuch bereits beschrieben. Es folgt ein Auszug daraus:

— Anfang Auszug —

Organisches Modell

Das organische Modell ist die ursprünglichste Form einer Implementierung von sozialen Medien in die Organisationsstruktur. Es entwickelt sich typischerweise ohne offizielle Erlaubnis oder direkte Überprüfung durch Mitglieder der Unternehmensführung und bleibt meist im Verborgenen. Zum Beispiel werden durch die Eigeninitiative von Mitarbeitern Service-Blogs oder inoffizielle Unternehmensseiten in sozialen Netzwerken eingerichtet. Organisch ist dieses Form deshalb, weil Strukturen spontan dort entstehen, wo spezifische Bedürfnisse in den jeweiligen Abteilungen vorherrschen.  Hierin liegt gleichzeitig ein Vorteil und ein großer Nachteil des organischen Modells. Die Entscheidung, ob sozialen Medien eingesetzt werden, ist abhängig von den Eigeninteressen der Abteilungen und ihrer Mitarbeiter. Ein geplantes Vorgehen ist im organischen Modell damit nicht möglich. Für dezentral organisierte Unternehmen beziehungsweise für den erstmaligen Eintritt eines Unternehmens in die sozialen Medien kann dieses Modell ein sinnvoller Weg sein, da es flexibel ist und wenig Kontrolle benötigt. Diese Eigenschaften machen das organische Modell zum Einstiegsmodell für Unternehmen. Nach erfolgreichem Aufbau einer Struktur wird es oft vom koordinierten Organisationsmodell abgelöst.

Zentralistisches Modell

Die meisten Unternehmen bevorzugten das zentralistische Organisationsmodell, das auf der bewussten Entscheidung der Unternehmensführung basiert, die sozialen Medien für einen offeneren Umgang mit den Kunden einzusetzen. Charakteristisch ist an diesem Modell, dass es strategisch geplant wird. Eine kleine Zahl von Entscheidungsträgern steuert hierbei zentral die Aktivitäten aller beteiligten Mitarbeiter. Auf diese Weise wird ein schnelles, zielgerichtetes und koordiniertes Vorgehen ermöglicht. Wichtig ist dabei, dass die Mitarbeiter selbst die Bereitschaft haben, soziale Technologien zu nutzen und dass sie lernen, offener mit Kunden des Unternehmens umzugehen.

Koordiniertes Modell

Das koordinierte Organisationsmodell ist grundsätzlich zentralistisch organisiert. Die Unternehmensführung gibt Verhaltensregeln für die sozialen Medien vor, formuliert übergeordnete Richtlinien, gewährt jedoch den einzelnen Abteilungen größtmögliche Gestaltungsfreiheit. Besonders für dezentral organisierte Unternehmen zeigt dieses Modell einen geeigneten Weg, um die Eigeninitiative der Mitarbeiter zu fördern und gleichzeitig ein angemessenes Maß an Kontrolle zu behalten. Oft ist diese Form eine Weiterentwicklung des organischen Modells. Sind die sozialen Technologien in einem Unternehmen mit organischem Ansatz so weit fortgeschritten, dass sie auf das Gesamtunternehmen ausgeweitet werden können, kommt es oft zu einem Strategiewechsel und der Einführung des koordinierten Modells.

Die Darstellung der drei Organisationsmodelle sollte generelle Strategieoptionen aufzeigen. Ein auf jedes Unternehmen anwendbares Modell existiert nicht. Um ein optimales Maß an Offenheit zu finden und den Einsatz der sozialen Medien für diesen Zweck zu planen, bedarf es der Analyse der gegenwärtigen Organisationsstruktur […]. Das Management muss dann entscheiden, wie viel Kontrolle und Koordination erwünscht ist und wie hoch der damit verbundene Aufwand sein soll.

—Auszug Ende—

Nachdem die ersten Social Media Aktivitäten organisch enstanden sind, ist das koordinierte Modell eine gute Möglichkeit, den Einsatz der sozialen Medien strategisch zu steuern und die Eigeninitiative und das Engagement der (dezentralen) Mitarbeiter gezielt zu fördern.

Mit seinem Buch “Das wilde Netzwerk” beschreibt Daniel Miller seinen “ethnologischen Blick auf Facebook”. Wer bereits verschiedene Bücher zum Thema gelesen hat, den erwartet bei Miller ein wirklich anderer Blick – und vor allem auch ein gänzlich andere Perspektive auf das “wilde” Treiben im größten sozialen Netzwerk. Miller untersucht, inwiefern sich das private Leben allgemein durch Facebook verändert hat:

“Inwiefern hat sich ihr Leben durch Facebook verändert? Wie wirkt sich die Seite auf die Beziehungen aus, die ihnen am wichtigsten sind? Ist Facebook so etwas wie eine Gemeinschaft? Verändert es das Selbstverständnis der Nutzer? Warum machen diese sich kaum Gedanken über den Verlust ihrer Privatsphäre?”

Im Buch finden sich viele klar formulierte Beschreibungen. Vor allem im ersten Teil bleibt die Analyse aber an den meisten Stellen leider nur oberflächlich. Vielleicht liegt es an Millers Perspektive und seine Analyse zielt als “ethnologischer Blick” gar nicht darauf ab, zu konkreten Schlussfolgerungen vorzudringen. Dennoch, für meinen Geschmack geht es in den sieben Portraits, die Miller in seinem Buch zeichnet,  zu viel darum, wie Facebook zum Flirten, Party feiert und Fremdgehen genutzt wird:

“Bevor es Facebook gab, existierten potentielle Seitensprungkandidaten nur als vage drohende Schatten im eigenen Hinterkopf.” (S. 26), “Offenbar ist es unmöglich, die Beziehungen, die wir durch Facebook haben, von unserer Beziehung zu Facebook zu trennen.” (S. 36)

Die Übersetzung des englischen Originals ins Deutsche führt darüber hinaus zu sprachlichem Unwohl: 

“Und wenn niemand mitkriegen soll, dass du auf “ner Fete warst - warum gehste dann überhaupt auf die Fete? Das heisst doch nur, dass du so tust wie wenn du jemand wärst, der du gar nicht bist. Keiner soll wissen, dass du auf der Fete warst, warum soll das denn keiner wissen? Dann geh halt nicht wohin, wo du nicht sein darfst.” (S. 49)

Im zweiten Teil des Buches führt Miller mit einer systematischen Zusammenführung in – für mich – gewohnteres Terrain. Unter dem Titel “Facebook und die Folgen”  (S. 137) werden auf Basis der zuvor in den Portraits vorgestellten Persönlichkeiten fünfzehn Thesen aufgestellt, wie Facebook das soziale Leben verändert:

1. Facebook erleichtre das Führen von Beziehungen
2. Facebook hilft den Einsamen
3. Facebook ist eine Art Meta-Freund
4. Facebook verändert unsere Einstellung zur Privatsphäre
5. Facebook verändert unsere Selbstdarstellung und unser Selbstverständnis
6. Mit Facebook enden zwei Jahrhunderte der Flucht aus Gemeinschaften
7. Facebook erinnert uns auch an die Kehrseite der Gemeinschaft
8. Auch Facebook kennt Normen
9. Facebook ist keine politische Wunderwaffe
10. Facebook verändert unser Verhältnis zu Zeit
11. Facebook verändert unsere Beziehung zum Raum
12. Facebook verändert das Verhältnis von Arbeit und Freizeit
13. Facebook ist mehr als eine kommerzielle Website
14. Facebook ist Teil einer neuartigen Medienvielfalt
15. Facebook ist das Internet von morgen

Fazit: “Das wilde Netzwerk” ist eine lesenswerte Abwechslung. Ein Buch, das die aktuelle Entwicklung aus einer ungewohnten und dennoch sehr relevanten Perspektive betrachtet.

Gerade rechtzeitig zur Überarbeitung des Social Media Handbuchs für die zweite Auflage ist ein neues Buch von Jeff Jarvis erschienen. Eine inspirierende Lektüre über digitale Öffentlichkeit und den Umgang mit Informationen im Internet.

Mit “Public Parts: How Sharing in the Digital Age Improves the Way We Work and Live” hat Jeff Jarvis eine zu Teilen sehr spannende Auseinandersetzung mit dem Verhältnis von Öffentlichkeit und Privatsphäre verfasst, die sich überraschenderweise deutlich vom vorangegangenen Buch “What Would Google Do” (WWGD) abgegrenzt. Public Parts liefert einige sehr gute Antworten auf Fragen nach Öffentlichkeit und Privatsphäre im sozialen Internet. Man muss nach diesen Antworten suchen, aber wer sich die Mühe macht und sich von teilweise sehr ausführlichen historischen Beschreibungen nicht abschrecken lässt, findet sehr inspirierende Vorschläge zum privaten und beruflichen Umgang mit Informationen im “Zeitalter von Transparenz und Öffentlichkeit”.

“This book” schreibt Jarvis “is a study of our emerging age of publicness.” Das Buch ist eine gelungene Auseinandersetzung mit Öffentlichkeit und Privatsphäre, mit der Jarvis eine Thematik aufgreift, die in den vergangenen Jahren (gerade auch nach Veröffentlichung von WWGD) in Deutschland immer häufiger diskutiert wurde. Wie erwartet, sieht sich Jarvis, der sehr große Teile seines Privatleben online zur Schau stellt, dabei nicht als Fürsprecher von mehr Privatsphäre, sondern als konstruktive Gegenkraft für mehr Öffentlichkeit:

“There is a need for privacy, its cautions, and its advocates, to be sure. But publicness also needs its advocates. This book is one of them.” (S. 14)

Die Unterscheidung von öffentlich und privat ist für Jarvis generell relativ – wie warm und kalt oder hell und dunkel. Es kommt auf die jeweilige Perspektive an:

“Most things are private in one sense and public in another. A book, for example, is the public expression of private thoughts […]. We decide in private where we stand on an issue, and making that public is what allows us to join with like thinkers, share our ideas, and organize action.” (S. 5)

Und etwas später:

“Private and public are choices we make: to reveal or not, to share or not, to join or not. […] We constantly seek a balance between the two – only today, technology brings new choices, risks, and opportunities. Whenever possible, we want to make theses choices ourselves and not have others – companies, governments, or gossips – make them for us.”

Die eigene Öffentlichkeit

Im Verlauf des Buches versucht Jarvis, die Vorteile von mehr Öffentlichkeit herauszustellen. Einer der interessantesten Teile folgt unter der Überschrift “The Public You” (S. 126)

Hier zitiert Jarvis zunächst Eric Smith: “If you have something that you don’t want anyone to know, maybe you shouldn’t do it in the first place.” Seiner (Jarvis’) Ansicht nach ist keinesfalls die Technologie dafür entscheidend, wie wir mit Öffentlichkeit umgehen sollten, sondern die Art und Weise, wie wir mit Informationen bereits in der Offline-Welt umgehen:

“If you trust a secret to a friend who shares it, your problem could be your choice of friends. The fault, then, is not with the technology but with us. Computers don`t embarrass people; people do.”

Mit neuen Technologien erlernen wir neue Wege, wie wir Informationen öffentlich teilen oder privat behandeln:

“Don`t we all operate by the email rule that if you don’t want what you’re saying forwarded to the wrong person, you probably shouldn’t say it in email? We’ve all had that lessen. We’re burned. We learn. We adapt.”

Identität und Reputation

Die Bedeutung von Informationen über Privatpersonen lässt sich nach Jarvis den zwei Konzepten Identität und Reputation zuordnen:

“There are two forces at work here: identity and reputation. Our identity are the first-person expressions of ourselves. Our reputations are others’ third-person views and conceptions of us. Thanks to our increasing publicness, the two are coming closer and sometimes into conflict. […] Those are the two identities we are trying to manage - not our work selves and our private selves, not our party selves and our serious selves, but our inner, real selves and our outer, show selves. When our inner and outer selves get into conflict and confusion, we appear inauthentic and hypocritical. In all our spoken fears about privacy and publicness, I think this anxiety is the great unspoken fear: that we’re not who people think we are and we`ll be found out.”

Die beste Lösung (leicht gesagt) “is to be yourself.”

Regeln für die Veröffentlichung von Informationen

Aus seiner persönlichen Erfahrung formuliert Jarvis eine Reihe von Regeln für die Veröffentlichung von Informationen. [S. 133ff] Diese Regeln sind nicht präzise formuliert und auch der jeweilige Anwendungsbereich ist nicht immer klar. Die folgende Liste scheint aber hilfreich, um seinen eigenen Umgang mit der Veröffentlichung von Informationen kritisch einzuschätzen.

• Tattoo-Regel: Anything you put online is a tattoo. It’s permanent. It won’t go away.
• Titelseiten-Regel: You shouldn’t say anything online you wouldn’t want to see on the front page of the New York Times. So think about the front page when you share, not just out of fear but also with an eye towards opportunity.
• Sozialbankrott-Regel: The problem with getting connected to more people is that more people can bother you. They have expectations. They want you to answer their comments and questions. Then we’d claim that someone’s unanswered message got “caught by the spam filter” Now we we`ll say: “I guess Google didn’t think you were a priority”.
• Troll-Regel: The internet doesn’t make jerks. It just makes teem easier to see and gives them a megaphone. When you see a troll, don’t feed it. They come into online conversations solely to provoke. Respond, and you give them what they want: attention and an opportunity to keep the attack going.
• Kabernet-Regel: After a day and a tall drink, one’s tolerance for stupidity is diminished and the odds become greater that one may call a fool a fool and live to regret it.

(Die vorangegangenen drei “Regeln” zeigen, dass Jarvis wahrscheinlich seinen eigenen negativen Erfahrungen in die Regeln einbringt. Für normale Internet-Nutzer sind einige dieser Regeln daher vielleicht nicht in gleichem Maße relevant. Auch beinhalten sie keinen klaren Bezug zur Frage, welche Inhalte privat, welche öffentlich sein sollte.)

• Ehrlichkeit-Regel: When you make a mistake, own up to it. People will trust you to do so the next time it happens. It’s not easy but I’ve learned that corrections don’t diminish one’s credibility, they enhance it.
• Goldene-Regel: What’s true in life is true online. Share information if it could help others. Share credit. Link. Make generosity a reflex.
• Don’t-be-a-fool-Regel: This rule supersedes all the rules above. Don’t be an idiot. […] The internet is life, only bigger and faster. The lessons learned as a child and those you teach your children about how to treat others all still apply. The net is still just a place filled with people.

Das radikal offene Unternehmen

Jarvis überträgt seine Ausführungen über den privaten Bereich hinaus in die Geschäftswelt und skizziert, wie eine radikal offene Unternehmung aussehen könnte. Den ersten Abschnitt überschreibt er treffenderweise mit  ”imagine” (S.163)

Offene Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter ermutigen, direkte und offene Beziehungen mit den Kunden einzugehen (Siehe hierzu auch das HERO-Konzept von Bernoff und Schadler):

“The radically public company would encourage all its employees to use the tools of the public net to have direct and open relationships with customers - answering questions, hearing and implementing ideas, solving problems, and improving products. The clearest lesson of the social web is that people want relationships with people, not with brands, spokesman, rules, robots, voice mails, machines, or algorithms.”

Sie sollten darüber hinaus, möglichst viel Informationen über ihre Produkte und Prozesse frei verfügbar machen.

“The radically public company would open up as much data as possible about its products and process, including even design specifications, sales and repair data, and customer feedback […]. A company must decide whether greater value lies in its secrets or its relationships. It needs to calculate what benefits might accrue from transparency.”

Sollte es Geheimnisse über die Angelegenheiten des Unternehmens geben, deren Kenntnis zum Problem für das Unternehmen werden würden, rät Jarvis  dazu (wieder einmal einfach gesagt), das eigene Verhalten zu ändern und ehrlicher zu werden:

“Every company should … ask what it would be ashamed to have exposed. Then, of course, it should stop doing those things.”

Unternehmen, die nichts zu verbergen haben, bieten Transparenz und Ehrlichkeit große Chancen:

“For companies, transparency can spark a virtuous cycle: Publicness demonstrates respect, which earns trust, which creates opportunities for collaboration, which brings efficiency, reduces risk, increase value, and enhances brands. Publicness is good for business.” (S. 164)

Calm Advertising

Abschließend fordert Jarvis seine Leser dazu auf, sich eine Zukunft ohne Werbung vorzustellen. Der offene Umgang mit Informationen, so seine These, könne Werbung langfristig überflüssig machen:

“The radically public company might - just might - be able to all but eliminate advertising, relying on customers to sell products for them.” (S. 164)

Die Form eines “Calm Advertising” ist für mich persönlich eine sehr reizvolle Perspektive und die Lektüre von Public Parts hat mich in der Tat dazu inspiriert, bereits begonnen Diskussionen fort zu setzen (Siehe “Calm Advertising“).

Fazit

Public Parts ist ein ideenreiches Buch, das größtenteils spannend zu lesen ist, kritische Fragen zum eigenen (oft negativen) Verständnis von Öffentlichkeit und Privatsphäre anregt und im privaten und beruflichen Umgang mit Informationen hilfreiche Orientierungspunkte liefert.

(von Tilo Schmaltz, Student Master KMM Hamburg)

Als Einführung in die Vernetzte Informationswirtschaft (Networked Information Economy) nach Yochai Benklers Buch “The Wealth of Networks” soll zunächst die Entwicklung der Industriellen Informationswirtschaft geschildert werden, um ihr die Vernetzte Informationswirtschaft gegenüberzustellen.

Industrielle versus Vernetzte Informationswirtschaft

Das Bild der Informationswirtschaft ist vor allem durch die Mechanismen und insbesondere die industriellen Produktionsverfahren der Massenmedien des 20. Jahrhunderts geprägt. Daher kann sie auch als Industrielle Informationswirtschaft betitelt werden. Diese Produktionsweise beruht auf der massenhaften Vervielfältigung einer Information oder eines Informationsbündels sowie ihrer flächendeckenden Verbreitung. (Unter Information wird in diesem Zusammenhang ein breites Spektrum immaterieller Güter wie Wissen, Kultur und Informationen im engeren Sinne verstanden) Druckerpressen, leistungsfähige Sendeanstalten sowie kommerzielle Satelliten und Kabelnetze sind die technische Folge und Voraussetzung zugleich. Für die technischen Einrichtungen sind hohe Investitionskosten notwendig, was die Massenmedienproduzenten dazu veranlasst, renditeorientiert zu wirtschaften. Die Folge ist die Entwicklung und Produktion relativ weniger Produkte einer überschaubaren Produktpalette, die bei einem möglichst großen Publikum Zustimmung finden. Anhand hoher Auflagen werden diese Produkte zu geringen Stückkosten vervielfältigt und unter Zuhilfenahme flankierender präferenzbildender Maßnahmen bei Konsumentinnen und Konsumenten massenhaft abgesetzt.

Als Beispiel kann hier die Musikindustrie des 20. Jahrhunderts genannt werden: Sie basiert zu weiten Teilen auf der Produktion von Megastars. [Benkler, 2006, S. 29ff. 50f., 55] Dieses Beispiel charakterisiert den Kern der Produktions- und Verbreitungsweise der Industriellen Informationswirtschaft. Sie basiert demnach auf einer starken Konzentration und Zentralisierung des Informationsinventars auf Seiten der Produzenten. Sie stützt sich dabei auf eine einseitige Kommunikationsrichtung vom zentralisierten Informationsproduzenten an eine unbestimmte Vielzahl unbekannter Empfängerinnen und Empfänger. Hierin liegt mitunter auch das Machtpotenzial der Massenmedien: Sie bestimmen, was wann in welcher Lautstärke und in welchem Tonfall kommuniziert wird. Diese Vorgehensweise lässt sich wirtschaftlich monetarisieren und politisch instrumentalisieren. Die Folgen einer Überreizung beider Faktoren sind gemeinhin bekannt. [Benkler, 2006, S. 29ff.]

Das Wesen der Vernetzte Informationswirtschaft verhält sich in Folge seiner Entwicklung gänzlich konträr zu dem der Industriellen Informationswirtschaft. Die technischen und ökonomischen Voraussetzungen für die Vernetzte Informationswirtschaft sind Computer und deren Vernetzung. Die Computer sind dabei massenhaft im Besitz von Einzelpersonen und privaten Haushalten. Das heißt, dass die Computer den gegebenen sozioökonomischen Bedingungen nach entsprechend erschwinglich sein müssen, was flächendeckend bislang nur auf fortgeschrittene Wohlstandgesellschaften zutrifft. Die Vernetzung stellt heute das Internet dar, dessen Leistungsfähigkeit seit der Jahrtausendwende den sinnvollen Austausch von Information hinreichend zulässt. Zusätzlich zur technologischen und ökonomischen Machbarkeit müssen die Computer und deren Vernetzung von Menschen gesteuert werden. Die Menschen müssen zudem über Informationen verfügen und diese mit anderen Menschen teilen, also kommunizieren wollen. Das Internet zeigt auf eindrucksvolle Weise - siehe die zahlreichen Austauschplattformen wie Foren, Blogs und Communities - dass dies von unzählig vielen Menschen praktiziert wird und hieraus soziale Verhaltensweisen entstanden sind. Dies ist der ökonomisch bedeutsame Faktor: Nicht der technische Penetrationsgrad von PCs und Breitbandanschlüssen sondern das Ineinandergreifen von technischen Möglichkeiten und die individuelle Ausnutzung der Spielräume, die in gezielten sozialen Verhaltensweisen münden, verleihen der Vernetzten Informationswirtschaft die wirtschaftliche Tragweite und Nachhaltigkeit. Die Kerneigenschaften gegenüber der industriellen Informationswirtschaft sind demzufolge Dezentralisierung, soziale Verhaltensweisen statt marktwirtschaftlich kommerzieller Strebsamkeit, ausgeprägte Diversifikation der einzelnen Informationsprodukte sowie Platz für Vielfältigkeit und Nischen. Für bestimmte Wirtschaftsbereiche wie zum Beispiel die Medien- oder Tonträgerwirtschaft bedeutet die Vernetzte Informationswirtschaft die Umkehrung der Kontrolle über die Konzentration der Informationsprodukte - die starke Zentralisierung zerfällt zur Dezentralisierung. Den Massenmedien wird somit die Legitimation zur Steuerung der Kommerzialisierung von Informationsprodukten entzogen. Dies birgt eine erhebliche existenzielle Gefahr, für die finanzielle Stabilität ganzer Wirtschaftszweige. Gesellschaftlich hat die Vernetzte Informationswirtschaft zwangsläufig Einfluss auf unsere gesamte Weltanschauung. Menschen verändern unter ihren Bedingungen ihre Wahrnehmung und Bewertung von Information. Der Weg für eine zweiseitige Kommunikationsrichtung ist längst geebnet und jeder einzelne Mensch hat die Möglichkeit, auf die Informationsproduktion unmittelbar Einfluss zu nehmen. [Benkler, 2006, S. 31ff.]

Als Abschluss der Einführung in die Vernetzte Informationswirtschaft sollen nachfolgend die Eigenschaften von Information geschildert werden.

Eigenschaften von Information

Aus Sicht der Wirtschaftswissenschaften ist Information - also Wissen, Kultur und Informationen im engeren Sinne - kein privates und wirtschaftliches Gut sondern öffentliches Gemeingut. Begründen lässt sich dieses Verständnis durch drei wesentliche Eigenschaften von Information: Information ist im gesellschaftsökonomischen Sinn nicht rivalitär, erzeugt keine Grenzkosten und baut auf einander auf. Dies soll nachfolgend näher betrachtet werden.

Unter gesellschaftsökonomischen Gesichtspunkten ist Information kein Gut, was verbraucht oder besessen werden könnte - auch wenn Information durch gesellschaftliche Verabredungen wie Normen und Gesetze zu geistigem Eigentum wird. Folglich muss eine Information nur ein einziges Mal produziert werden, um sie mittels Vervielfältigung einer Vielzahl von Personen zur Verfügung zu stellen. Anders verhält es sich beispielsweise mit Lebensmitteln, wo jedes Stück nur ein Mal besessen und verbraucht werden kann. Diese Eigenschaft wird als „rival“ oder „nonrival“ bezeichnet. Information ist demnach „nonrival“.[Benkler, 2006, S. 35f.]

Die „Nicht-Rivalität“ von Information ist die Voraussetzung für ihre zweite entscheidende Eigenschaft: Da die Konsumtion von Information zu keiner Verknappung des Gutes führt, bedarf es keiner weiteren Ressource, um die Information ein zweites und weiteres Mal zu konsumieren. Das heißt, dass die Grenzkosten - also die Kosten, die notwendig sind, um eine weitere Einheit des Informationsprodukts zu produzieren - immer gegen Null gehen. Kosten entstehen lediglich für das Trägermedium wie Papier oder Tonträger sowie durch den Vorgang der Speicherung und der Verbreitung, nicht aber durch die Kopie, der auf dem Medium befindlichen Information. Diese Leistung wird nur ein einziges Mal erdacht, erfunden, kreiert und damit produziert. Durch den Faktor der Grenzkosten kann die Bepreisung eines solchen Guts aus gesellschaftsökonomischer Sicht nie effizient sein, denn das Gut kann durch den Mechanismus der künstlichen Verknappung niemals optimal ausgenutzt werden. Aus der Perspektive der gesellschaftsökonomischen Effizienz müsste demnach jede Information jedem Menschen uneingeschränkt zur Verfügung stehen. [Benkler, 2006, S. 36f.] Dem entgegen stehen die finanziellen Interessen der Urheberinnen und Urheber. Durch die Einräumung exklusiver Nutzungsrechte, die mittels Gesetzen reguliert werden, wird die Dynamik der Märkte künstlich beeinträchtigt. Dies steht im Widerspruch zu freien Märkten. Das Problem für den klassischen Medienmarkt hierbei ist, dass sobald jemand auf die finanziellen Interessen verzichtet, ein Substitut zum klassischen Markt entstehen kann, wo Informationsprodukte gleicher Güte frei zur Verfügung gestellt werden. Genau dieser Fall ist in diversen Bereichen der Informationswirtschaft eingetreten. [Benkler, 2006, S.56]

Die dritte Eigenschaft von Information geht auf das Zitat „on the shoulder of giants“ von Isaac Newton zurück. Hiermit wird zum Ausdruck gebracht, dass jede Information auf einer anderen Information aufbaut. Seien es Nachrichten aus der Politik, die auf politischen Entscheidungen beruhen, die ab einem gewissen Zeitpunkt historische Ereignisse genannt werden. Sei es die wohltemperierte Stimmung mit ihren zwölf Tönen der Tonleiter in der Musik, auf die man sich in der westlichen Welt einmal verständigt hat: Neue Information baut immer auf bereits existierender Information auf, wobei die Informationsproduktion immer Informations-Input und Informations-Output zugleich ist. Eine strikte Handhabe und Durchsetzung exklusiver geistiger Eigentumsrechte, wo jede existierende Information zur Produktion einer neuen Information vergütet werden müsste, hätte zur Folge, dass die Grenzkosten, die eigentlich Null betragen, ins Unermessliche steigen würden. Dies würde die Informationsproduktion von heute und die Innovation von morgen zum Erliegen bringen. [Benkler, 2006, S.37]

Die Eigenschaften von Information aus gesellschaftsökonomischer Sicht bilden die Grundlage für viele weitere Erwägungen hinsichtlich der sozialen Informationsproduktion. Sie werden im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit wiederkehrend aufgegriffen. Vor dem Hintergrund der definitorischen Abgrenzung von Information als Produktionsgut sollen im folgenden die Faktoren der Informationsproduktion beleuchtet werden.

Informationsproduktion in der Vernetzten Informationswirtschaft

Wie einleitend bereits angedeutet, spielt neben den technischen Voraussetzungen vor allem die Ressource „Mensch“ und dessen Verhaltensweisen im Umgang mit der technischen Umgebung - ebenfalls im Sinne einer Ressource - die entscheidende Rolle in der Vernetzten Informationswirtschaft. Was bewegt Menschen dazu erhebliche intellektuelle Leistungen aufzubringen, um gemeinsam leistungsfähige Software zu entwickeln, ihre PCs zu einem Supercomputer zusammen zu schließen oder die größte Enzyklopädie der Welt zu verfassen? Die Antwort lautet, dass eine der essentiellen Triebfedern sozialer Informationsproduktion die Befriedigung emotionaler und sozialpsychologischer Bedürfnisse ist, wie wir sie aus weiten Bereichen unseres Lebens kennen. Finanzielle Interessen sind für die soziale Produktion offensichtlich von nachrangiger Bedeutung. Auffällig hierbei ist die Tatsache, dass individuelle, emotionale und sozialpsychologische Beweggründe, die von marktorientierter, kommerziell gesteuerter Industrieller Informationsproduktion in keinster Weise aufgegriffen werden, sich aufgrund der technischen Gegebenheiten plötzlich in erhebliche wirtschaftliche Faktoren nicht-proprietärer, nicht-kommerzieller sozialer Informationsproduktion verwandeln. [Benkler, 2006, S.91f.]

Doch warum sind Menschen motiviert sich abseits finanzieller Interessen intellektuell zu engagieren, um Information zu produzieren und sich hierbei sozial zu verhalten? Wie lassen sich die individuellen Leistungen organisieren und was sind die ökonomischen Auswirkungen der sozialen Produktion hinsichtlich der Transaktionskosten sowie der Effizienz? Nachfolgend werden diese Eigenschaften der Informationsproduktion in der Vernetzten Informationswirtschaft dargestellt.

Die Ressource Mensch - der Faktor Motivation

Basis der Vernetzten Informationswirtschaft ist die Motivation des Menschen, Information zu teilen. Nach Benkler kann ein Individuum aus dreierlei Perspektiven Motivation schöpfen:

In der weit verbreiteten wirtschaftlichen Betrachtungsweise ist Motivation mittels monetärer Anreize lenkbar. Hier existieren Dinge, nach denen Menschen streben und Dinge, die Menschen vermeiden möchten. Geld ist eine Sache, nach der Menschen streben. Anstrengungen sind hingegen Dinge, die Menschen vermeiden wollen. Folglich müssen Dinge, die Menschen vermeiden wollen, durch die Dinge aufgestockt werden, nach denen Menschen streben. Hieraus entsteht Motivation. Diese Betrachtung trifft für einige Bereiche zu, auf andere wirkt sie jedoch geradezu absurd: Zum Beispiel wäre es vollkommen unangebracht nach einem Abendessen im Zuge einer Einladung aus dem Freundeskreis einen 50 Euro Schein auf den Tisch zu legen. Dies wird vermutlich dazu führen, dass man nicht wieder eingeladen wird, obwohl dies durch die Hinzugabe von Geld intendiert wurde - also die Motivation der Gastgeber wieder zu einem Abendessen einzuladen zu fördern. Die Situation wäre im Falle eines mitgebrachten Blumenstraußes eine völlig andere. Folglich kommt es bei Handlungen in Verbindung mit Motivation auf die Integrität des Verhaltens im sozialkulturellen Kontext an. Mit anderen Worten ist Geld nicht grundsätzlich der richtige Motivationsfaktor. [Benkler, 2006, S. 92f., 96]

Ein anderes Modell der Motivation beruht auf der Unterscheidung von intrinsischer und extrinsischer Motivation nach Bruno Frey. Intrinsische Motivation basiert auf individuellen inneren Präferenzen, wobei extrinsische Motivation von außen auf einen Menschen einwirkt. Extrinsische Motivation kann in Form von Anreizsystemen aber auch durch das Schüren von Ängsten, beispielsweise Verlustängste, auftreten. Beachtenswert dabei ist, dass extrinsische Motivation dazu imstande ist, intrinsische Motivation zu verdrängen. Hierfür sind vor allem zwei Faktoren verantwortlich. Zum einen beeinträchtigt extrinsische Motivation durch die Auswirkungen externer Zwänge die Selbstbestimmung eines Menschen. Es droht die Gefahr des Manipulationsverdachts. Zum anderen führt es zur Minderung des Selbstwertgefühls und - im zweiten Schritt - zur Reduktion der Leistungsbereitschaft, weil die innere intrinsische Motivation keine Beachtung und Wertschätzung erfährt. Auch aus der Perspektive der intrinsischen und extrinsischen Motivation resultiert folglich, dass extrinsische monetäre Anreize, die auf die Förderung der Motivation abzielen, das Gegenteil dieser Intention bewirken - sie schwächen die Motivation. [Benkler, 2006, S. 93f]

Die dritte Sicht Benklers auf den Faktor Motivation geht auf die Annahme zurück, dass sich Motivation auf die zwei ultimativen Belohnungskategorien des sozialen Systems - wirtschaftliches Ansehen und soziales Ansehen - stützt. Wirtschaftliches und soziales Ansehen sind nicht grundsätzlich austauschbar, wenngleich soziales Ansehen in vielerlei Hinsicht mittels wirtschaftlichem Ansehen suggeriert wird - in Form von Luxusgüter beispielsweise. Gleichzeitig macht aber die Betrachtung sozialer Beziehungen wie Freundschaft oder Liebe deutlich, dass das soziale Ansehen bzw. die soziale Stellung einer Freundschaftsbeziehung im Sinne einer Belohnungskategorie durch die Hinzugabe von Geld im Kern vernichtet würde. Es wäre dann keine Freundschaftsbeziehung mehr. Auch diese Sicht auf den Faktor Motivation führt folglich dazu, dass die Hinzugabe von Geld zum Gegenteil des Gewollten führt. [Benkler, 2006, S. 95f]

Für die Betrachtung der Vernetzten Informationswirtschaft ist es unerheblich, sich auf ein bestimmtes Modell der Motivation festzulegen. Motivation basiert vermutlich auf einer Mischung aus allen Modellen. Wichtig ist vielmehr, dass es um die Befriedigung sozialpsychologischer Bedürfnisse geht, die die hohe Beteiligung an Projekten sozialer Informationsproduktion erklären. Das Einbringen finanzieller Interessen tritt vollkommen in den Hintergrund und ist häufig sogar schädlich. Es gilt folglich anzuerkennen, dass sozialpsychologische Bedürfnisbefriedigung in der Vernetzten Informationswirtschaft der entscheidende Motivationsmotor ist, welcher signifikante wirtschaftliche Auswirkungen hat. [Benkler, 2006, S. 96ff.]

Auf der Basis der sozialpsychologischen Bedürfnisbefriedigung als wichtigster Motivationsfaktor der sozialen Produktion, soll im folgenden Abschnitt die Organisation der sozialen Informationsproduktion in Augenschein genommen werden.

Organisation sozialer Informationsproduktion

Grundlage der Organisation sozialer Informationsproduktion ist, dass sich die Ressource intellektuelle Leistung sowie die relativ leistungsfähige Computerperipherie unter der Kontrolle und im Besitz von Einzelpersonen befindet. [Benkler, 2006, S.99] Dies vorausgeschickt gilt es, die grundsätzlichen Eigenschaften der Computerperipherie zu beachten: Güter lassen sich der Körnigkeit nach (aus dem Englischen „fine-, medium-, large-grained“) in klein-, mittel-, und grob-granulare Güter untergliedern. Klein-granulare Güter sind solche, die dem Bedürfnis nach exakt disponiert werden können - Lebensmittel zum Beispiel lassen sich ihrem Bedarf nach angemessen produzieren und handeln. Grob-granulare Güter sind solche, die in der Anschaffung zu kostenintensiv für Einzelpersonen sind und für die der Rentabilität halber zusätzliche Nachfrage existieren oder geschaffen werden muss. Ein Beispiel hierfür sind die Produktionsanalgen der Massenmedien. Medium-granulare Güter sind Güter, die von Einzelpersonen angeschafft, die allerdings ihrer Kapazität nach nicht voll ausgeschöpft werden können. Hieraus resultieren überschüssige Kapazitäten. Bei PCs handelt es sich um ebendiese medium-granularen Güter, weil diese eigenständige relativ leistungsfähige Rechnereinheiten bilden, die bei Nicht-Nutzung über überschüssige Kapazitäten verfügen. Diese überschüssigen Kapazitäten werden in der Vernetzten Informationswirtschaft als Ressource nutzbar gemacht. [Benkler, 2006, S. 113f.]

Die zweite Eigenschaft liegt darin, dass der Verlauf der technische Entwicklung keineswegs als selbstverständlich anzusehen ist. Diese hätte ebenso Supercomputer hervorbringen können, die als Leistungs- und Informationsaggregatoren deutlich leistungsschwächere Terminalcomputer speisen und bedarfsabhängig Computerleistung eingekauft werden muss. Damit stünde keinerlei überschüssige Kapazität zur Verfügung, weder für die Kanalisierung intellektueller Leistungen noch für das Zusammenschließen überschüssiger Rechenleistung, wie dies bei SETI@Home der Fall war. Das heißt, dass die technischen Voraussetzungen für die Organisation sozialer Informationsproduktion keineswegs beliebig sind, sondern es sich um den Stand der derzeitigen technischen Entwicklung handelt, der die Voraussetzung für die Vernetzte Informationswirtschaft bildet. [Benkler, 2006, S.99]

Auf der Grundlage der technischen Gegebenheiten liegen die Kerneigenschaften der sozialen Informationsproduktion und insbesondere der Gruppenproduktion in der Modularität und Kleinteiligkeit der Informationsprodukte bzw. dessen Projekte. Diese beiden Eingenschaften basieren auf der Tatsache, dass die menschlich geistig intellektuelle Ressource in Puncto Aufmerksamkeit und zeitliche sowie geografische Verfügbarkeit knapp ist, sowie Leistungsquantität und -qualität nicht gleichbleibend zur Disposition steht. Um also sinnvolle Beiträge in die Informationsproduktion einbringen zu können, muss es möglich sein, ein Projekt in kleinteilige funktionsfähige Module zu zergliedern. Je mehr kleinteilige Module in einem Projekt vorhanden sind, desto mehr Menschen können sich daran beteiligen und desto kleiner können die zu leistenden Beiträge sein. Genau dieser Umstand ist bei großen, erfolgreichen, sozialen Gruppenprojekten wie beispielsweise Wikipedia gegeben. Verfügt ein Projekt nur über wenige Module und nehmen die Module an Komplexität zu, sinkt die mögliche Anzahl der teilnehmenden Personen bei steigendem zeitlichen und intellektuellen Leistungsbedarf pro Modul. [Benkler, 2006, S.100f.]

Die Fertigung und Zusammenführung solcher Module setzt in der sozialen Informations- und Gruppenproduktion auf bestimmte Verhaltensweisen, die auf drei Bedingungen basieren:

1. Es existieren keine hierarchischen Rangordnungen, wie sie in Linien- und klassischen Projektorganisationen üblich sind.
2. Die Produktion findet losgelöst von marktwirtschaftlichen Bestrebungen statt.
3. Es gibt keinen Chef.

Während Koexistenzen und die individuellen Verhaltensweisen in der Gruppenproduktion freiwillig und vollkommen autonom sind, sind sie doch substanziell geprägt durch kollaborative Kooperation, inhaltliche Kompetenz, nicht-untergraben des Ganzen und der Identifikation von Quertreibern, die diesen Verhaltensregeln nicht Folge leisten. Technische Hilfsfunktionen und die Bildung von Räten, die zwar über erweiterte Befugnisse verfügen, aber keine Autoritäten im Hinblick auf die zweckmäßige Produktionsausübung an sich darstellen, werden zur Steuerung hinzugezogen. [Benkler, 2006, S. 60,103f.]

Abschließend lassen sich drei entscheidende Voraussetzungen sozialer Informationsproduktion zusammenfassen, die ohne exklusive Eigentumsrechte auskommt und nicht auf marktwirtschaftlich kommerzielle Unternehmungen abzielt. Diese Wesensmerkmale sind klare Indizien für die Nachhaltigkeit der sozialen Informations- und Gruppenproduktion. Es ist folglich unwahrscheinlich, dass es sich hierbei um eine vorübergehende Modeerscheinung handelt. Es gilt daher die soziale Informations- und Gruppenproduktion als neue Modalität der Produktionsorganisation anzuerkennen.

1. Das physische Kapital in Form von leistungsfähigen PCs und Internetzugängen ist weit verbreitet und unter der freien Kontrolle von Einzelpersonen. Es übersteigt die Kapazitäten der Produktionsstädten der Massenmedien folgt aber keinen marktwirtschaftlichen und finanziellen Interessen.
2. Der Primärrohstoff basiert auf gemeinfreien Gütern in Form von existierenden Informationen, Wissen und Kulturprodukten. Die Grenzkosten hierfür betragen Null. Finanziellen Aufwände, Verpflichtungen oder Zwänge existieren nicht.
3. Die technische Struktur, die Organisation und die soziale Dynamik sind hoch Modular. Unzählige Koexistenzen und diverse individuelle Motivationsmuster münden in kooperativen Unternehmungen zur Schaffung neuer Informationen, neuer Kulturgüter und neuem Wissen.

Transaktionskosten und Effizienz sozialer Produktion

Die Nachhaltigkeit der Gruppenproduktion und der nicht-kommerziellen marktwirtschaftlich unabhängigen Informationsproduktion in der Vernetzten Informationswirtschaft wirft die Frage auf, inwiefern sich nicht-proprietäre, nicht-kommerzielle Informationsprodukte gegenüber marktorientierten Informationsprodukten als effizient erweisen. Dieser Faktor lässt sich aus folgender Gegenüberstellung herleiten: Die Effizienz einer nicht-kommerziellen, auf sozialen Produktionsverfahren basierenden Information, die zur freien Nutzung zur Verfügung steht, ist dann gegeben, wenn der Nettowert dieser Information nicht weniger ist als der Gesamtwert der kommerziellen auf Eigentumsrechten basierenden Information abzüglich der Aufschläge, die aus preisstrategischen Gesichtspunkten erhoben werden, die über den Grenzkosten liegen. Sobald also Kosten für die Vergütung von Eigentumsrechten entstehen, sind die Grenzkosten größer als Null, was bei nicht-proprietärer, nicht-kommerzieller Information, die auf gemeinfreien Gütern und auf sozialer Produktion beruht, nicht der Fall sein kann. Folglich ist Information der Vernetzten Informationswirtschaft in Puncto Nutzung und Produktion grundsätzlich und auch im Vergleich zu Information der Industriellen Informationswirtschaft effizient. [Benkler, 2006, S.106f.]

Im Feld der Effizienz der sozialen Informationsproduktion ist weiterhin die Betrachtung der Transaktionskosten von Bedeutung. Transaktionskosten sind alle erdenklichen Kosten bzw. Ressourcen, die für jede - auch kleinteilige - Produktion aufgebracht werden müssen. Sie können in nicht-monetärer und monetärer Gestalt in Erscheinung treten. Zur Verdeutlichung lassen sich Transaktionskosten nach den Transaktionsumgebungen wie folgt unterscheiden:

1. Marktbasierte Transaktionsumgebung: Eine Ressource wird eingekauft und bezahlt.
2. Unternehmensbasierte Transaktionsumgebung: Eine Ressource wird innerhalb eines Unternehmens mittels unternehmerischer Planung, Aufgabenverteilung und entsprechender Entlohnung beschafft.
3. Sozialalternative Transaktionsumgebung: Eine Ressource wird mittels Schenkung vor dem Hintergrund sozialpsychologischer Motivationsmuster erbracht.

Der gravierende Unterschied der sozialalternativen insbesondere zur marktbasierten Transaktionsumgebung ist, dass innerhalb der marktbasierten Transaktionsumgebung trennscharf quantifiziert und abgerechnet werden muss. Das heißt, dass einer exakt definierten Leistungen oder Ressource eine exakt definierte Gegenleistung gegenübersteht. Die Notwendigkeit dieser Trennschärfe und Quantifizierbarkeit trifft auf die sozialalternative Transaktionen nicht zu. Ein wesentliches Merkmal eines Geschenks im Sinne einer sozialalternativen Transaktion liegt in der Abwesenheit von Kalkulation hinsichtlich des Wertes. Der Wert eines Geschenks ist also nicht trennscharf berechenbar. Ein weiteres Beispiel ist eine freundschaftliche Beziehung, in welcher eine Leistung erbracht wird: Eine Freundschaftsleistung ist keine Freundschaftsleistung mehr, wenn diese monetäre abgegolten wird. Gleichwohl sind soziale Systeme nicht kostenfrei. Sie bedürfen der Aufmerksamkeit, Pflege, Investition und Anpassung. [Benkler, 2006, S.107ff.]

Die sozialalternative Transaktionsumgebung ist jene, in welcher sich auch das zur Verfügungstellen intellektueller Leistung oder Rechenleistung in einem Rechnernetzwerk abspielt. Es wäre von vornherein undenkbar, wenn die hier zur Verfügung gestellten mitunter kaum messbar kleinen Leistungseinheiten exakt trennscharf und quantifiziert abgerechnet würden. Sozialalternative Transaktionskosten wirken sich im Unterschied zu Markt- und Unternehmensbasierten Transaktionskosten folglich positiv auf die Effizienz aus. [Benkler, 2006, S.113]

Auf der Grundlage der dargestellten Eigenschaften der nicht-kommerziellen, nicht-proprietären sozialen Informationsproduktion der Vernetzten Informationswirtschaft geht es nachfolgend darum wie sich exklusive Eigentumsrechte auf die Vernetzte Informationswirtschaft auswirken. Außerdem soll veranschaulicht werden wie sich hieraus Geschäftsstrategien ableiten lassen und wie sich diese Strategien gegenüberstehen.

Der Einfluss exklusiver Eigentumsrechte

Eine weitreichende Einschränkung erfährt die Vernetzte Informationswirtschaft durch die Durchsetzung exklusiver, proprietärer Eigentumsrechte und Patente. Information, Kulturgüter und Wissen werden anhand gesetzlicher Bestimmungen künstlich verknappt, obwohl dies aus gesellschaftsökonomischer Sicht nicht dem Wesen von Informationsgütern entspricht. Information kann schlichtweg kein knappes Gut sein.

Für die Durchsetzung strikter geistiger Eigentumsrechte wird gemeinhin folgende Argumentationsweise angeführt: Urheberinnen und Urheber von Information, Wissen und Kulturgütern sind nur deshalb produktiv, weil sie davon ausgehen, dass sie ihre Produkte in einem Markt gewinnbringend absetzen können. Wenn die Vergütung weg fällt, fehlt ihnen der Anreiz weiterhin zu produzieren, was zu einem Mangel an Informationsprodukten führen würde. Über die Zeit betrachtet sorgt also das monetäre Anreizsystem für mehr Kreativität und Innovation. Deshalb nimmt der Markt - also Konsumentinnen und Konsumenten - eine Preisgestaltung, die sich immer über den Grenzkosten bewegt, auf Kosten der natürlichen Preis- und Kostendynamik in Kauf. [Benkler, 2006, S.27f.] Mit anderen Worten: Der Markt muss die künftigen Innovationen bezahlen sonst bleiben sie aus.

Widerlegt wird diese These neben den dargestellten Motivationsmodellen durch empirische Analysen: Fakt ist, dass Manager Qualitätssteigerung, Kostenminimierung und durchsetzungsfähige Marketingstrategien und nicht Innovationen als entscheidende unternehmerische Erfolgsfaktoren definieren. [Benkler, 2006, S.40f.] Fakt ist, dass die öffentliche Hand und Non-Profit-Organisationen den Großteil der Innovationsinvestitionen tätigen und nicht marktwirtschaftliche Akteure. [Benkler, 2006, S. 39ff.] Fakt ist, dass Firmen mehr in Forschung und Entwicklung investieren in Ländern mit weniger strikten geistigen Eigentumsrechten. Auf den ersten Blick sollte dies umgekehrt sein, weil die Investitionen für Innovationen in Ländern mit strengen Bestimmungen gut geschützt sind. Bei näherer Betrachtung liegen die Gründe für die gegenläufige Wirkung jedoch in den Informationseigenschaften „on the shoulder of giants“ in Verbindung mit der Nicht-Rivalität von Information im Sinne eines Gutes: Die Kosten für Informationen, die anfallen, weil diese mit exklusiven Eigentumsrechte belegt sind, die aber für die Produktion neuer Information benötigt werden, sind höher, als der Wert, der durch die Innovation zurück geführt wird. Bei einer strikten Durchsetzung exklusiver Eigentumsrechte ist es folglich ineffizient, in Innovation zu investieren. [Benkler, 2006, S. 38f] Strikte exklusive geistige Eigentumsrechte werden somit zu Innovationshemmnissen.

Eine plausible Erklärung für die Legitimation starker exklusiver geistiger Eigentumsrechte, ist die Betrachtung der historischen Entwicklung der Industriellen Informationswirtschaft. Die marktorientierte massenhafte Informations- und Kulturproduktion war bis ins 20. Jahrhundert an hohe Investitionskosten gebunden. Entsprechend enger und umfangreicher wurden die Bandagen der geistigen Eigentumsrechte geschnürt. Der Grund hierfür lag zum einen in der Sicherung des Ertrags, um die hohen Investitionskosten zu kompensieren und um die Gewinnmaximierung voranzutreiben. Zum anderen wurde so der Wettbewerb reguliert und der Markteintritt für Konkurrenten erschwert. Beispielhaft gelten hierfür die unzähligen Fälle zur Sicherung proprietärer technischer Patente, die es potenziellen Mitbewerbern schlicht unmöglich macht, in einen Markt einzutreten. Zum dritten ist es nur vor dem Hintergrund strikter Eigentumsrechte möglich, große Informationsinventare anzuhäufen und mittels Konsolidierung sowie wiederholter produktgestalterischer Neuinszenierung profitabel im Markt zu platzieren. [Benkler, 2006, S. 29f., 56f.]

Zusammengenommen zeigt sich also, dass die typischen Argumentationsweisen für starke exklusive geistige Eigentumsrechte von Vorwänden geprägt sind, um daraus marktwirtschaftlichen Machteinfluss und finanzielle Vorteile zu schlagen. Die Verteidigung exklusiver Eigentumsrechte erscheint gegenüber den Möglichkeiten der Vernetzten Informationswirtschaft jedoch überholt, denn sie sind keine unabdingbaren Voraussetzungen für die Informationsproduktion. Dies belegen die unzähligen erfolgreichen Produkte sozialer Informationsproduktion.

Für genau diese Form der sozialen Informationsproduktion ist der Ansatz eines offenen Lizenzsystems unumgänglich. Ziel der sogenannten General Public Licence - kurz GPL - ist es die Urheberschaft einer Leistung zu wahren und diese gleichzeitig von Vergütungszwängen zu entkoppeln. GPL ist aus der Open Source Softwareentwicklung hervorgegangen und besagt, dass ein Produkt, welches unter der GPL steht, allen lizenzfrei zur Verfügung steht. Gleichzeitig erzwingt die GPL aber, dass alle, die das Produkt weiterentwickeln und ihrerseits veröffentlichen wollen, ihre modifizierte Produktvariante unter die gleiche Lizenz stellen müssen. Diese Urheberrechtsvariante wird auch als Copyleft bezeichnet. Mittels Copyleft werden Urheberschaften grundsätzlich gewahrt aber die Gefahr einer marktwirtschaftlich ausgerichteten proprietären Übernahmen des Produkts ausgeschlossen. [Benkler, 2006, S. 63ff.] Folglich existieren also Rechtemodelle, die die dominierenden Gesetzeslagen geistiger Eigentumsrechte ablösen könnten.

Das Zentrum des folgenden Abschnitts bilden die unterschiedlichen auf exklusiven und nicht-exklusiven Eigentumsrechten basierenden Geschäftsstrategien.

Strategien der Informationsproduktion

Abschließend wird Benklers propagierte soziale Informationsproduktion in den ganzheitlichen Zusammenhang existierender Produktionsstrategien gesetzt. Der Fokus liegt dabei auf der Positionierung der Produktionsstrategien gemäß der Rechtesituation und Marktstellung (Nonexclusion Nonmarket, Nonexclusion Market, Rights-based exclusion) im Verhältnis zum Aktionsradius (Public Domain, Intrafirm, Barter/Sharing).

Nachfolgend sollen die verschiedenen Produktionsstrategien kurz vorgestellt und in den drei Aktionsradien Public Domain, Intrafirm und Barter/Sharing nebeneinander gestellt werden.

Public Domain

Public Domain, was soviel wie „lizenz-“ und „gemeinfrei“ heißt, wird in diesem Zusammenhang als der Aktionsradius verstanden, in welchem sich jede natürlichen Einzelperson also die Allgemeinheit frei bewegen kann. Unternehmen können sich zu gleichen Bedingungen wie natürliche Personen beteiligen.

Joe Einstein: Hier wird die marktunabhängige, nicht-wirtschaftliche, auf nicht-exklusiven Rechten basierende Strategie dargestellt, die alle gängigen sozialen Informationsproduktionspraktiken umfasst. Sie basiert auf den unterschiedlichsten Motivationsmustern und wird von allen Gesellschafts- und Bildungsschichten praktiziert. [Benkler, 2006, S.47f.]

Scholary Lawyers: Diese Strategie meint die wirtschaftliche Abschöpfung von Nebeneffekten, die durch Informationsproduktion entstehen. Nicht exklusive Eigentumsrechte werden monetarisiert sondern die Steigerung der Reputation anhand einer Verbesserung der Auftragslage. Zweidrittel der Softwareindustrie basiert nicht auf der Veräußerung von Softwarelizenzen sondern auf den Dienstleitungen, die um Softwareprodukte herum angeboten werden. [Benkler, 2006, S.44f.]

Romantic Maximizers: Diese Vorgehensweise vereint die große Gruppe von Autoren, Einzelproduzenten und Kleinunternehmen, die in Erwartung von Nutzungsgebühren, Lizenzgebühren und Tantiemen in einem Markt auf der Grundlage exklusiver Eigentumsrechte Informationsproduktion betreiben. Sie verkaufen ihr Informationsprodukte meist an Mickeys. [Benkler, 2006, S. 42ff.]

Intrafirm

Intrafirm bezeichnet Austauschbeziehungen innerhalb von Firmen und Firmenzusammenschlüssen.

Los Alamos: Diese Vorgehensweise steht für die Produktion öffentlicher nicht-marktwirtschaftlicher, nicht auf exklusiven Eigentumsrechten basierenden Güter in öffentlichen Einrichtungen allerdings unter Ausschluss der Öffentlichkeit. Behördenaufgaben fallen dieser Strategiegruppe zu. [Benkler, 2006, S.48]

Know-How: Unter Know-How wird die weit verbreitet Strategie verstanden, in der sich Firmen zusammen schließen, um gemeinsam an die gleiche Information zu gelangen. Zeitung engagieren beispielsweise die gleichen Agenturen und Reporter, um kostengünstig an die gleichen nicht-exklusiven aber wirtschaftlich substanziellen Informationen zu gelangen. [Benkler, 2006, S.45f.]

Mickey: Dieser Ansatz umfasst die Unternehmen, die mittels der Auswertung exklusiver Eigentumsrechte bzw. Nutzungsrechte marktwirtschaftliche Interessen verfolgt. Sie kaufen Nutzungsrechte der Strategiegruppe Romantic Maximizers ein, engagieren eigene Produzenten und häufen Rechteinventare an, um diese produktgestalterisch aufbereitet immer wieder in den Markt einzubringen. Exklusive Eigentumsrechte wie beispielsweise Patente können zudem dazu dienen, Konkurrenten am Markteintritt zu hindern. [Benkler, 2006, S.43f.]

Barter/Sharing

Barter/Sharing meint das Tauschen und Teilen von Informationsressourcen. In diesem Aktionsradius bewegen sich natürliche Einzelpersonen wie auch Unternehmen.

Limited Sharing Networks: Dieses Vorgehen verfolgt den wechselseitigen Austausch von Informationen in begrenzten Umgebungen. Sie basiert auf nicht-marktwirtschaftlicher Informationsproduktion, die sich nicht auf exklusive Rechte stützt. Akademiker, die untereinander Informationen austauschen, gehen dieser Strategie nach. [Benkler, 2006, S.48]

Learning Networks: Firmen schließen sich mittels dieser Strategie Lernnetzwerken an, um auf dem aktuellen Stand der Technik zu bleiben. In der Softwareindustrie ist es beispielsweise üblich, dass sich Firmen an der Entwicklung von Open-Source-Projekten beteiligen, um von entsprechenden Lerneffekten zu profitieren. Der Strategie liegen klare marktwirtschaftliche Ziele zugrunde, die aber nicht auf der Durchsetzung exklusiver Eigentumsrechte beruhen. [Benkler, 2006, S.46]

RCA: Die Firma RCA (Radio Corporation of America), GE (General Electric), AT&T (American Telephone & Telegraph Corporation) und Westinghouse teilten sich in den 1920er Jahren Patente an der damaligen Radiotechnologie, um sich gegenseitig an Alleingängen und die Konkurrenz am Markteintritt zu hindern. Diese Strategie ist folglich darauf ausgerichtet, mittels gezielter Aufteilung exklusiver Eigentumsrechte marktwirtschaftliche Bewegungen zu lenken. [Benkler, 2006, S.44]

Die Skizze der unterschiedlichen Strategien macht deutlich, dass Informationsproduktion keineswegs auf einer bestimmten dominierenden Vorgehensweise beruht. Gleichwohl geht es in allen marktwirtschaftlichen Strategien darum, Kostenminimierung bei gleichzeitiger Gewinnmaximierung zu erzielen. Das heißt, dass zur Informationsproduktion so weit es möglich ist, auf Informationsressourcen zugegriffen wird, die lizenzfrei und zu Grenzkosten Null zur Verfügung stehen. Die Skizze verdeutlicht die Erkenntnis, dass starke exklusive geistige Eigentumsrechte, egozentrisches marktwirtschaftliches Kalkül begünstigt, was frappierende Einschnitte für die gesellschaftliche Entwicklung zur Folge hat. Am deutlichsten zeigt sich dies an der Strategie RCA in Verbindung mit den dargestellten Erkenntnissen zur Innovation.

Zusammenfassung

Es ist ein glücklicher Zufall für unsere Gesellschaften, dass die technische Entwicklung der digital vernetzten Welt den Weg der Dezentralisierung von Leistungsressourcen genommen hat. Dies ermöglicht einer Vielzahl von Menschen, sich in den neu entstandenen Spielräumen zu entfalten und selbige für ihre Interessen zu nutzen. Es ist die Chance für Millionen von Individuen, ihre überschüssigen Leistungskapazitäten zusammenzuführen und modular aufeinander aufzubauen. Die Motivation der oder des einzelnen dahinter ist simpel: Es gibt ihrem oder seinem ganz persönlichen Leben Sinn, welcher letztlich der Kern sozialpsychologischer Bedürfnisbefriedigung ist. Ein weiterer Glücksfall ist, dass sich ein Großteil der Menschheit freien Zugang zu diesen Leistungen verschaffen kann. Dass hieraus zusammengenommen das Phänomen der Vernetzten Informationswirtschaft resultiert und dieses imstande ist, die vermeintlich unerschütterliche Industrielle Informationswirtschaft ins Wanken zu bringen, ist hingegen kein Zufall: Das Gemeingut Information wurde und wird durch Rechtssysteme in seinen gesellschaftsökonomischen Bestandteilen manipuliert. Es wird künstlich verknappt, um daraus Profit zu schlagen und das Rechtesystem zudem dafür missbraucht, um Konkurrenten am Markteintritt zu hindern. Dieses systematisch egozentrische Marktverhalten funktioniert jedoch nur solange, bis Akteure in den Mittelpunkt des Geschehens rücken, die auf den Profit verzichten. Möglich wird dies durch die Entwicklung der Vernetzten Informationswirtschaft, dessen Bedeutung Yochai Benkler wie folgt zusammenfasst:

„At the heart of the economic engine, of the world’s most advanced economies, we are beginning to notice a persistent and quite amazing phenomenon. A new model of production has taken root; one that should not be there, at least according to our most widely held beliefs about economic behavior. It should not, the intuitions of the late-twentieth-century American would say, be the case that thousands of volunteers will come together to collaborate on a complex economic project. It certainly should not be that these volunteers will beat the largest and best-financed business enterprises in the world at their own game. And yet, this is precisely what is happening in the software world.“ [Benkler, 2006, S.59]

Referenzen

Benkler, Yochai (2006): The Wealth of Networks. How Social Production Transforms Markets and Freedom. New Haven / London. S. 29-127.

Motivation 3.0

Im Mittelpunkt des Buchs DRIVE von Daniel H. Pink steht die menschliche Motivation, also das, was menschliches Verhalten antreibt. Im Laufe der Jahrzehnte wurden auf Grundlage zahlreicher Verhaltensforschungen und Kenntnisse über die Motivationsarten verschiedene Motivationstheorien entwickelt. Pink unterteilt diese Theorieansätze in drei Kategorien: Motivation 1.0, Motivation 2.0 und Motivation 3.0.

Aus der Bachelorarbeit von Luise Schilling, von der hier im vergangenen Jahr ein Auszug veröffentlicht wurde, ist nun ein Buch geworden:

Digitaler Einfluss und Branchenstrukturanalyse

Der Einfluss der zunehmenden Digitalisierung auf die Branchenstrukturanalyse von Michael E. Porter am Beispiel der Musikindustrie  (Amazon-Link).

„Die Medien sind nicht mehr ordentlich in kleine Kästchen unterteilt, die Zeitungen, Magazine und Fernsehen heißen. Die Leute stellen Verbindungen zu anderen Leuten her und ziehen daraus Kraft, insbesondere als Masse.“[1]

Mit diesem Zitat beschreiben Charlene Li und Josh Bernoff in ihrem Buch Groundswell : winning in a world transformed by social technologies aktuelle Herausforderungen, mit denen Unternehmen in Zeiten der sozialen Technologien konfrontiert sind. Die neue Interaktion ermöglicht es erstmals auch den Konsumenten, persönliche Ansichten und Einstellungen über Unternehmen zu verbreiten. Daraus resultiert eine Notwendigkeit für Organisationen, ebenfalls an den Gesprächen teilzunehmen.

POST-Methode

Charlene Li und  Josh Bernoff liefern mit dem POST-Planungsprozess einen systematischen Rahmen für eine Social Media-Strategie. Das Akronym POST beschreibt die vier Planungsschritte people, objectives, strategy und technology.

People

Zunächst muss vom Unternehmen die Zielgruppe für das jeweilige Produkt oder die Dienstleistung definiert werden. Anschließend ist eine Prüfung der Internetaktivitäten der Zielgruppe erforderlich. Dieser Schritt ist notwendig um zu erfahren, welche Social Media-Kanäle wirklich von den potentiellen Konsumenten genutzt werden. Eine Betrachtungsweise für die Internetaktivitäten der User liefert die Social-Technographics-Leiter von Forrester Research.

Abbildung 1: Social-Technographics-Leiter [2]

Diese Abbildung liefert eine soziotechnografische Sichtweise und klassifiziert die Konsumenten nach ihren Internetaktivitäten. Je höher sich die Sprosse befindet, desto aktiver sind die Nutzer. Die Verteilung der Internetnutzer auf die definierten Gruppen der Social-Technographics-Leiter variiert je nach Geschlecht, Alter und nationaler Herkunft. Forrester Research hat das Consumer Profile Tool entwickelt, welches auf Grundlage von Datenanalysen eine genaue Zusammensetzung der Nutzergruppen darstellen kann.

Objectives

Der zweite  Schritt sollte die Unternehmen dazu veranlassen, spezifische Ziele zu definieren. Li und Bernoff benennen fünf Hauptziele, welche nicht primär auf betriebswirtschaftliche Zwecke gründen, sondern auf den Aufbau von langfristigen Beziehungen mit den Konsumenten:

Zuhören

Unter Zuhören versteht man die Analyse der Verbraucheraktivitäten im Internet, um Aufschlüsse über Kundenfeedback, Unternehmensreputation etc. zu erhalten. Verbraucher bloggen ihre Erfahrungen in Diskussionsforen oder geben Bewertungen über Produkte ab. Durch Zuhören lässt sich überprüfen, inwieweit Markenbotschaft und die Einstellung der Konsumenten zur Marke übereinstimmen. Es ist möglich, Informationen über Wettbewerber zu erlangen oder Reputationskrisen im Internet frühzeitig zu erkennen, um schnellstmöglich darauf zu reagieren. Letztendlich können die Verbraucher sogar Anstöße für neue Produkt- und Marketingideen geben. Für die professionelle Analyse dieser Informationen existieren zwei Vorgehensweisen: Die Gründung einer Private Community oder Brand-Monitoring.

Sprechen

Um mit den Verbrauchern in den sozialen Medien einen Dialog aufzubauen, existieren verschiedene Handlungsvarianten. Li und Bernoff beschränken sich auf die am häufigsten angewendeten Methoden. Dass sind die Verbreitung viraler Videos, eine Beteiligung an den sozialen Netzwerken, Blogs und die Gründung einer eigenen Community.

Energisieren

Dies beschreibt das Verhalten von Unternehmen, eigene Kunden als virale Vermarkter zu gewinnen. Diese verbreiten den Nutzen der Marke bzw. des Produktes, ohne dabei größere Kosten zu verursachen. Dies geschieht auf dem Wege der Online-Mundpropaganda und hat wesentliche Vorteile. Empfehlungen von Kunden sind glaubhafter als Werbekampagnen und aufgrund der viralen Verbreitung verstärkt sich der Werbeeffekt. [1] Ziel der Energisierung ist es, aufgrund von Weiterempfehlungen neue Kunden zu gewinnen. Bewertungen von Produkten, wie man sie beispielsweise auf Amazon findet, sind ebenfalls eine Form der Energisierung.

Unterstützung

Diese Zielstellung soll es ermöglichen, dass sich die Konsumenten bei Support-Fragen und technischen Problemen gegenseitig online unterstützen. Dadurch können aus Unternehmenssicht enorme Kosten für Call Center oder Hotlines eingespart werden. Für die User muss eine Grundlage, z.B. ein Support-Forum, geschaffen werden. Diese Foren sind geeignet für Unternehmen, welche Produkte anbieten, die besonders viele Fragen aufwerfen (z.B. Technologieprodukte). Eine noch engere Form der Kollaboration findet man bei einem Wiki. Dies ist eine Website, die inhaltlich auch von den Konsumenten bearbeitet werden kann.

Durch die kollektive Nutzung können Unternehmensbeschäftigte und Kunden eine enorme Informationssammlung erstellen. Das geistige Eigentum aller Nutzer ist zu jeder Zeit abrufbar und kann erweitert werden. Voraussetzung für beide Formen, Wiki und Support-Forum ist, dass ein Unternehmen genug Kunden besitzt, welche auch Beiträge liefern.

Integration

Li und Bernoff deuten Integration als die wirkliche Einbeziehung der Kunden in die Entwicklungs- und Innovationsprozesse von Produkten. Somit werden die Kunden ein integraler Bestandteil im Gesamtprozess der Produkterstellung. [1] Kunden können aus ihrer externen Sichtweise und in kollaborativer Zusammenarbeit schneller Informationen liefern als Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Dies liegt daran, dass die Konsumenten unvoreingenommen mit dem Produkt interagieren und Verbesserungsmöglichkeiten oftmals direkt erkennen. Ein Kundenkontakt über das Internet verläuft zudem schneller als eine klassische Umfrage oder Studie.

Strategy

Der POST-Planungsprozess bildet bereits eine grundlegende Strategie für Unternehmen, um ihre Kommunikationskanäle in die sozialen Medien zu integrieren. Li und Bernoff beschreiben in ihrem dritten Planungsschritt (strategy) die Veränderung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden sowie die Einbindung der Kunden in das Unternehmen. [1] Allerdings wurde die neue Rolle der Konsumenten bereits ausreichend, im Zusammenhang mit den von Li und Bernoff genannten Zielen, erläutert.

Technology

Nach Li und Bernoff sollte die Betrachtung nicht ausschließlich auf der Verwendung einer bestimmten Technologie liegen. Unternehmen müssen ein Verständnis für die Technologie und deren Nutzer entwickeln. Dies ist von Bedeutung, da sich die Technologien ständig weiterentwickeln.

„Erstens verändern die Technologien sich schnell. Zweitens sind sie nicht der entscheidende Punkt – das sind die Kräfte, die im Groundswell am Werk sind.“ [1]

Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die Technologien, klassifiziert nach der Art der Partizipation der Onlinekonsumenten und nach ihrer Bedeutung für die Unternehmen:

Tabelle 1: Technologie-Übersicht in Anlehnung an Li und Bernoff [2]

KUDOS-Modell

Der vorgestellte POST-Planungsprozess von Li und Bernoff soll für Unternehmen ein Leitfaden, für die Integration ihrer Kommunikationskanäle in den sozialen Medien, bieten. Die angebotenen Inhalte sollten darüber hinaus folgenden qualitativen Eigenschaften unterliegen: Das KUDOS-Modell [3] beschreibt die Kriterien:

• Knowledgable,
• Useful,
• Desireable,
• Open,
• Shareable

Die Eigenschaft knowledgable besagt, dass die Social Media-Aktivitäten für den Konsumenten einen Wiedererkennungswert bieten sollten. Eine Kampagne, die keinen Zusammenhang zum Unternehmen aufweist, bietet somit auch nur einen geringen Wert.

Außerdem sollte mit dem preisgegeben Inhalt ein Nutzen für die Konsumenten geboten werden: Useful. Dadurch kann die Wahrnehmung einer Kampagne gesteigert werden. Social Media-Aktivitäten können z.B. einen Nutzen stiften, indem sie für den Konsumenten wichtige Informationen liefern.

Eine Ergänzung zum Kriterium Useful stellt  die Eigenschaft Desireable dar. Hierbei sollte der Inhalt, neben der Orientierung am Nutzen, als begehrenswert gestaltet sein. Dies kann beispielsweise durch Spiele-Applikationen oder Gewinnspiele realisiert werden.

Ein weiteres Erfolgskriterium unterstreicht die Offenheit und Ehrlichkeit aller Maßnahmen in den sozialen Medien des Internets (Open). Dies schafft eine Grundlage für das Vertrauen der Konsumenten. Eine authentische und transparente Kommunikation gehört laut Weinberg zu den Verhaltensregeln der sozialen Medien. [4]

Zuletzt sollte es für Konsumenten möglich sein, auf dargebotene Inhalte problemlos zugreifen zu können (Shareable). Somit kann eine schnellere Verbreitung gewährleistet werden. Sinnvoll für die Verbreitung von Content sind Download-Möglichkeiten, RSS-Feeds oder Social Bookmarking-Dienste.

Referenzen

[1] Li, C., Bernoff, J. (2009), Facebook, YouTube, Xing & Co – Gewinnen mit Social Technologies, Carl Hanser Verlag München

[2] Michelis, D., Schildhauer T. (2010), Social Media Handbuch, Baden-Baden

[3] Gruber, G. (2008), Planungsprozess der Markenkommunikation in Web 2.0 und Social Media, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken

[4] Weinberg, T. (2010), Social Media Marketing: Strategien für Twitter, Facebook & Co, O’Reilly Verlag, Köln

Lange Zeit wurde angenommen, dass der rationale Käufer auf Basis vollständiger Informationen solche Entscheidungen trifft, die seinen individuellen Nutzen optimieren. Von dieser Denkweise ist das man längst abgerückt, doch auch die aktuell vorherrschenden Annahmen über das Verhalten von Konsumenten werden mit dem Einzug des Internets, wie im Folgenden gezeigt werden soll, auf die Probe gestellt.

Begriff des Konsumentenverhaltens

Als einer der Begründer der wissenschaftlichen Disziplin des Konsumentenverhaltens führt Kroeber-Riel (Kroeber-Riel, W., Weinberg, P., 2003) die Schwierigkeit an, Konsumentenverhalten gegenüber anderen Verhaltensweisen abzugrenzen. Allgemein lässt sich Konsumentenverhalten als Teilgebiet des Nachfragerverhaltens verstehen, das in Abgrenzung zum Anbieterverhalten häufig auch als Käuferverhalten bezeichnet wird. Das Nachfragerverhalten lässt sich wiederum in das Kaufverhalten von Unternehmen und das Konsumentenverhalten von Privatpersonen unterteilen.

Eine Vielzahl von Veröffentlichungen in den vergangenen Jahren zeigt einen weiten Konsumentenbegriff, da sich die Autoren auf unterschiedliche Sachverhalte beziehen. Exemplarisch lassen sich der Einkauf von Markenartikeln, die Reaktion von Bürgern auf politische Beeinflussung oder die Änderung der Einstellungen zum Umweltschutz anführen. Auf Basis dieser breiten Begriffsverwendung wird zwischen Konsumentenverhalten im engen und im weiten Sinne unterschieden. Konsumentenverhalten im weiten Sinne bezeichnet das “Verhalten der Verbraucher von materiellen und immateriellen Gütern” und Konsumentenverhalten im engeren Sinne das “Verhalten der Menschen beim Kauf und Konsum von wirtschaftlichen Gütern.” (Kroeber-Riel und Weinberg, 2003)

Eine begriffliche Konkretisierung findet sich bei Kuß und Tomczak, die anstelle des Konsumenten den Begriff des Käufers in den Vordergrund stellen:

“Zum Käuferverhalten werden die Auswahl eines von mehreren Angeboten von Sachgütern, Dienstleistungen, Rechten und Vermögenswerten  durch Individuen, Gruppen und Organisationen gezählt, einschließlich der zu dieser Entscheidung hinführenden und  der auf diese Entscheidungen folgenden Prozesse und Tätigkeiten, die künftige Käufe beeinflussen können.” (Kuß und Tomczak, 2007)

Ein etwas weiteres Begriffsverständnis findet sich bei Trommsdorf, bei dem das Verhalten des Kunden in seinen Rollen als Entscheider, Zahler und Verbraucher im Vordergrund steht:

“Aus Marketingsicht steht eigentlich nicht die Tätigkeit des Konsumierens im Vordergrund, sondern die Eigenschaft einer Person als potenzieller Kunde. [...] Der Begriff bedingt das Problem der Unterscheidung zwischen Entscheider, Zahler und Verbraucher. Danach sind fünf praktisch bedeutsame Arten der Einheit ‘Konsument’ zu nennen: (1) Alle drei Funktionen sind in einer Person vereinigt, (2) jemand ist Entscheider und Zahler, aber nicht Verbraucher, (3) jemand ist Entscheider und Verbraucher, aber nicht Zahler, (4) jemand ist Zahler und Verbraucher, aber nicht Entscheider und (5) jede der drei Funktionen liegt bei verschiedenen Personen.” (Trommsdorf, V., 2004)

Trotz ihrer begrifflichen Präzision haben diese Sichtweisen ein eingeschränktes Blickfeld — und reichen nicht mehr aus, um die Komplexität des Konsumentenverhaltens in einer vernetzten Ökonomie zu beschreiben. Sie beziehen sich auf passive Käufer, die lediglich auf das Verhalten von Unternehmen reagieren und durch gezielte Botschaften zu einem bestimmten Verhalten angeregt werden sollen. Diese herkömmliche Situation hat sich jedoch längst geändert. Aus dem passiven Käufer ist ein sehr aktiver Konsument geworden, der als zunehmend gleichberechtigter Partner åuf Augenhöhe mit den Anbietern kommuniziert.

“Individuen, die sich auch über wirtschaftliche Belange im Internet austauschen, haben gegenüber den Unternehmen eine deutlich stärkere Position eingenommen. Das Verhältnis zwischen ihnen und den Unternehmen, die ihre Produkte in der realen und digitalen Welt anbieten, hat sich grundlegendend geändert. In Zeiten vor dem Einzug des Internet war die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden asymmetrisch. Die Unternehmen hatten größere Macht und gaben nur ausgewählte Informationen weiter, die dem Verkauf ihres Angebots zugutekam oder sie nutzen die Informationsasymmetrie auf andere Weise zu Gunsten des Unternehmens.” (Michelis, D., 2010a)

Konsumenten decken eine große Bandbreite potentieller Rollen ab. Sie sind sowohl einfache Zuschaue oder Gesprächspartner, aktive oder passive Mitglieder von Communitys, klassische Konsumenten oder sogar produzierende Akteure, die sich an der Erstellung von Leistungen beteiligen. Es ist wichtig, unter dem Begriff des Konsumentenverhaltens eben nicht mehr nur den passiven Empfänger gezielter Botschaften zu verstehen sondern einen vielseitig aktiven Akteur, der seinen individuellen Interessen nachgeht. Die Disziplin des Konsumentenverhaltens ist damit nicht mehr nur Grundlage die Vermarktung sondern zunehmend auch für die Erstellung von Leistungen.

Wertschöpfung als kooperativer Prozess

Die Beziehung zwischen Produzent und Konsument wurde in den vergangenen Jahrzehnten durch den einseitigen Kampf um Aufmerksamkeit dominiert. Unternehmen untersuchten die Determinanten des Konsumentenverhaltens, um mit immer aggressiveren Mitteln sehr gezielt um die Aufmerksamkeit ihrer Kunden zu buhlen. Die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager war meist einseitig und kurzfristig an einzelnen Transaktionen orientiert. Dies scheint sich seit einigen Jahren fundamental zu wandeln. Vor allem durch die kollaborative Nutzung des Internets haben sich Konsumenten in zuvor unbekanntem Maße Gehör verschafft. Sie tauschen sich untereinander über Produkte des Unternehmens und den Alternativen der Konkurrenz aus, bewerten deren Leistungen, werben für ihre Lieblingsprodukte und sprechen Empfehlungen aus. Die gesamte Wertschöpfung wird zu einem stark kooperativen Prozess, den Reichwald und Piller als interaktive Wertschöpfung bezeichnen:

„Wenn wir in diesem Buch vom Konzept der interaktiven Wertschöpfung sprechen, so steht für uns die aktive Rolle externer Akteure in der Peripherie des Unternehmens für die Wertschöpfung im Mittelpunkt. Eine zentrale Rolle unter diesen externen Akteuren haben die Kunden bzw. Nutzer eines Produktes oder eine Leistung. Die Kunden sind in unserem Konzept nicht mehr nur passive Empfänger und Konsumenten einer von Herstellern autonom geleisteten Wertschöpfung. Vielmehr treten Kunden als Wertschöpfungspartner von Unternehmen auf, indem sie Produkte oder Dienstleistungen mitgestalten und teilweise sogar deren Entwicklung und Herstellung bestimmen oder übernehmen.“ (Piller und Reichwald, 2009)

Die neue Kundenbeteiligung geht über die Kommunikation über vorhandene Angebote hinaus. Die Kunden von Unternehmen haben damit begonnen, sich aktiv an zuvor unternehmensinternen Aktivitäten zu beteiligen. Sie schlagen neue Produkte vor, lösen konkrete Probleme der Hersteller, tragen zur Verbesserung der Angebote bei, beantworten die Fragen anderer Kunden, gestalten ganze Kommunikationskampagnen, engagieren sich als Vertriebspartner und werden dabei sogar an den Einnahmen des Unternehmens beteiligt. (Michelis, D., 2010)

Das Verhalten vernetzter Konsumenten hat auf diese Weise dazu geführt, dass Unternehmen nicht nur die Grenzen untereinander geöffnet haben, sondern auch die Grenzen zu ihren Kunden. Diese werden nicht länger als passive Werteempfänger behandelt, sie treten intensiv in Interaktion mit Unternehmen und werden sogar direkt am Prozess der Wertschöpfung beteiligt.

“Wir sehen heute, dass Kunden das Ergebnis betrieblicher Wertschöpfung nicht nur konsumieren, sondern selbst einen wesentlichen Beitrag bei der Schaffung von Wert leisten. Dies geschieht [...] in einem interaktiven und kooperativen Prozess mit Herstellern und anderen Nutzern einer Leistung. Kunden und Nutzer tragen dazu bei, die Kenntnisse, Fähigkeiten und Ressourcen eines Herstellers zu erweitern. Die Kunden werden als strategischer und wichtiger Faktor in die Aktivitäten integriert, die in einem erweitertem Wertschöpfungsnetzwerk Wert schaffen.” (Piller und Reichwald, 2009)

Eine ganze Reihe von Veränderungen von Märkten und Konsumenten kann als Ursache für die zunehmende Beteiligung der Kunden an der Wertschöpfung gesehen werden. Vor allem aber hat das Internet zu einer sehr großen Transparenz geführt und so die Informationsasymmetrie zugunsten der Kunden verschoben. Diese nutzen digitale Kommunikationstechnologien auf vielfältigen Wegen, um sich über alternative Wahlmöglichkeiten zu informieren. Sie üben dabei teilweise gezielt ihre Nachfragemacht aus, um beispielsweise die Entwicklung von Produkten, die Qualität des Service oder die Höhe des Preises zu beeinflussen. Reichwald und Piller fassen die Veränderungen wie folgt zusammen:

“Dank der Informationstransparenz durch das Internet ist nicht nur eine lokale Preisdiskriminierung immer schwieriger durchzusetzen, sondern vor allem Kundenbewertungen und -empfehlungen gewinnen stark an Bedeutung. Solche Bewertungen stammen [...] heute direkt von Konsumenten, die sich auf Meinungsplattformen und in Online-Katalogen über ihre Erfahrungen mit einer Leistung austauschen. In diesen Bewertungen wird meist das Produkt mit dem besten Preis-Leistungsverhältnis betont. Der Preis büßt so seine Wirkung als Qualitätsindikator immer mehr ein. Kunden kaufen heute von einem Anbieter, der weiß, dass seine Kunden alles über das jeweilige Gut wissen und welche Alternativen es gibt, dass sie wissen, wer auf der Welt dieses Gut noch verkauft und welche Reputation der jeweilige Anbieter hat.” (Piller und Reichwald, 2009)

Interaktive Wertschöpfung bezeichnet jedoch nicht nur den Kaufentscheidungsprozess sowie das eigentliche Kaufverhalten, sondern eben vor allem die Beteiligung von Kunden an wertschöpfenden Aktivitäten vor dem Verkauf. Ein kleiner Teil aktiver Kunden artikuliert seine individuellen Wünsche und bringt sich eigenständig in die Wertschöpfung ein. Kritik und Unzufriedenheit wird heute schneller und mit mehr Nachdruck geäußert als früher. Eine neue Dimension von Kundenaktivismus lässt sich beobachten. Dieser beschränkt sich nicht darauf, dass Kunden schneller und lauter Kritik üben oder Lob aussprechen, sondern vor allem aktiver handeln. Sind die verfügbaren Angebote in den Augen von Kunden nicht ausreichend, werden immer häufiger eigene Lösungen geschaffen:

“Mit der zunehmenden Individualität der Kundenanforderungen und -bedürfnisse geht vor allem oftmals auch ein Wunsch nach besonderen Produkten oder Leistungen einher, die durch das derzeitige Angebot der jeweiligen Hersteller auf einem Markt nicht gedeckt werden. …. [Es ist] vor allem der Wunsch zur Lösung eines speziellen Problems oder einer speziellen Anforderung, der Kunden zu kreativen Mitwirkenden werden lässt. Zahlreiche Studien … zeigen heute, dass fortschrittliche Kunden regelmäßig nicht auf eine Lösung durch einen Hersteller warten, sondern selbst aktiv werden und passende Produkte für ihre neuartigen Anforderungen entwickeln bzw. zumindest einem Hersteller den entscheidenden Impuls für eine solche Entwicklung selbst vermitteln.” (Piller und Reichwald, 2009)

Mit der aktiven Beteiligung an der Erstellung und dem Vertrieb von Leistungen, lässt sich mancherorts bereits eine generell neue Form von Arbeit beobachten, die dazu führt, dass die aktive Beteiligung von Konsumenten zukünftig in ähnlicher Form eine gesellschaftliche Rolle zugeteilt bekommt, wie heute die klassische Erwerbsarbeit. Analog bezeichnen Voss und Rieder diese neue Form der Arbeit auch als Konsumentenarbeit:

“Es könnte sein, dass sich ein neuer aktiver Grundtypus des Konsumenten herausbildet, der den eher passiv agierenden klassischen Käufer-Kunden ablöst.” (Voss und Rieder, 2005)

Referenzen

• Kuss, A. / Tomczak, T.: Käuferverhalten, 2.Aufl., Lucius & Lucius Verlag, Stuttgart, 2000
• Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 8.Aufl., Vahlen Verlag, München, 2003
• Michelis, D. (2010a), Social Media Leitfaden, in: Michelis, D., Schildhauer, T. (Hrsg.), Social Media Handbuch, Nomos, Baden-Baden
• Michelis, D. (2010b). Stationen auf dem Weg in eine Ökonomie der Beteiligung, in:  D. Haunreiter (Hrsg.), Kommunikation in Wirtschaft, Recht und Gesellschaft. Stämpfli Verlag, Bern, 2010, S. 177-197
• Shirky, C. (2008): Here Comes Everybody. The Power of Organizing Without Organization. Penguin Books, New York 2008.
• Trommsdorf, V., Konsumentenverhalten, Auflage: 6., vollst. überarb. u. erw. A., 2004
• Voß, G. G., Rieder, K. (2005). Der arbeitende Kunde. Wenn Konsumenten zu unbezahlten Mitarbeitern werden, Frankfurt a.M. (Amazon)

1980 hat Michael E. Porter in seinem Buch Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors erstmalig das Modell der Branchenstrukturanalyse vorgestellt. [1] Seitdem galt das Modell als ein wichtiges Instrument zur Analyse des Unternehmens- und Wettbewerbsumfeld für die strategische Entscheidungsfindung. Die Branchenstrukturanalyse geht von fünf Kräften aus, die den Wettbewerb innerhalb einer Branche bestimmten. Die Stärke dieser Kräfte bestimmt die Wettbewerbsintensität und somit auch die Profitabilität und Attraktivität einer Branche. In den letzten Jahren und unter dem Einfluss des technischen Fortschritts hat die Digitalisierung zunehmend an Bedeutung gewonnen und das Modell der Branchenstrukturanalyse nachhaltig in Frage stellt. Die Beantwortung der Frage, ob und inwieweit die Digitalisierung einen Einfluss auf die Branchenstrukturanalyse hat, steht im Mittelpunkt dieses Artikels.

Das Internet breitete sich in den letzten Jahren explosionsartig aus, entwickelte sich in kürzester Zeit zu einem Massenmedium und ist heute von immer stärkerer Bedeutung. Nicht nur die Anzahl der Nutzer steigt kontinuierlich, auch die Informations-, Kommunikations- und Transaktionsangebote. Mit der zunehmenden Expansion des Internets und den damit verbundenen neuen Geschäftsmodellen, entstand der Begriff Internet-Ökonomie. Im Zentrum der Internet-Ökonomie stehen Informationen, die als Wirtschaftsgüter gekauft und verkauft werden können. Im Zuge dessen entstand ein dichtes Netzwerk aus Akteuren und Infrastrukturen, die eine kostengünstige Erstellung, Verarbeitung und Übertragung von digitalen Informationsgütern gewährleisten. Ebenso werden die Märkte aufgrund technologischer Innovationen sowie der zunehmenden Dynamik neuer Wettbewerbskräfte immer instabiler. Traditionelle Marktstrukturen brechen auf, Branchengrenzen verschieben sich und es kommt zum Eintritt neuer Unternehmen. Dadurch entstehen vollkommen neue Geschäftsmodelle mit virtuellen Marktplätzen und neuen Erlös- und Kostenstrukturen. Desweiteren muss man sich aufgrund des Wegfalls räumlicher Grenzen neuen Herausforderungen im Marketing und Vertrieb stellen.

Branchenstrukturanalyse von Michael E. Porter

Um eine Branche detailliert charakterisieren zu können ist die Branchenstrukturanalyse ein sehr nützliches und hilfreiches Instrument. Porters Ansatz beruft sich hauptsächlich auf den Fakt, dass die Branche selbst, die wichtigste Bestimmungsgröße hinsichtlich der langfristigen Rentabilität ist. Die Branchenstrukturanalyse entspricht der Überprüfung der Wettbewerbskräfte, die auf ein Unternehmen einwirken und bestimmt somit die Stärke des Wettbewerbs sowie die Attraktivität einer Branche. [2]

Die Intensität des Wettbewerbs liegt fünf grundlegenden Wettbewerbskräften zugrunde, die das Kernstück der Branchenstrukturanalyse bilden.

• Gefahr des Markteintritts
• Gefahr durch Ersatzprodukte
• Verhandlungsstärke von Kunden
• Verhandlungsstärke der Lieferanten
• Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Die gebundene Stärke dieser Kräfte bestimmt das Gewinnpotenzial einer Branche und somit deren Rentabilität. Die stärksten Kräfte sind entscheidend für Strategieformulierung und sind von Branche zu Branche unterschiedlich. Dies hebt deutlich hervor, dass der Wettbewerb durch viele Faktoren bestimmt wird und nicht nur durch die Unternehmen selbst. Somit wird der Begriff „Konkurrent“ hier weiter gefasst und beinhaltet Konsumenten, Lieferanten, Substitutionsprodukte und potentielle neue Anbieter. [1]

Das Ziel der Branchenstrukturanalyse ist die Entwicklung von  Wettbewerbsstrategien, um Wettbewerbsvorteile zu generieren, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich am Markt zu behaupten. Wettbewerbsstrategien sind wichtig, um ein Unternehmen in Beziehung zu seiner Umgebung zu setzen. Denn die Struktur einer Branche hat maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung des Wettbewerbs und somit auf die Strategien der Unternehmen. Für ein Unternehmen ist das Ziel einer Wettbewerbsstrategie, eine Position innerhalb der Branche zu finden, aus der heraus es am besten agieren kann, d.h. aus der es sich am besten gegen Wettbewerbskräfte anderer schützen oder sie zum eigene Vorteil beeinflussen kann. Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil ist ein Vorsprung gegenüber Wettbewerbern, der nur schwer imitierbar ist. [1]

Den Schwerpunkt der Branchenstrukturanalyse bilden elementare ökonomische und technologische Charakteristika, die den Entscheidungshintergrund einer Wettbewerbsstrategie schaffen. Diese Charakteristika basieren im Grunde auf den Gesetzen der Mikroökonomie. Die Branchenstrukturanalyse spiegelt die Attraktivität einer Branche wieder, in der Mikroökonomie hingegen stellt diese „Attraktivität der Branche“ die Gewinnmaximierung bzw. Monopolgewinne dar, die von verschiedenen Faktoren bestimmt werden. [3]

Daher sollte auch beachtet werden, dass von einer Betrachtung von kurzfristigen Faktoren (z.B. konjunkturelle Schwankungen, Materialverknappung, Streiks etc.), die einen Einfluss auf Wettbewerb und Rentabilität haben, abgesehen wird. Eine umfassende Strategieentwicklung beinhaltet die Analyse der Stärken und Schwächen eines Unternehmens, um daraus eine optimale Standortbestimmung sowie die Identifikation von Diversifizierungsmöglichkeiten ableiten zu können. Weiterhin verdeutlicht eine solche Analyse potenziell gewinnbringende Marktbereiche und welche Branchentrends Chancen oder Risiken bergen. Externe Kräfte (einwirkende Kräfte außerhalb der Branche) sind nur bedingt wichtig, da diese auf alle Unternehmen einer Branche einwirken. Jedes Unternehmen muss sich mit eben diesen konfrontieren und mit Hilfe der eigenen Strategien eine optimale Lösung finden. [1]

Einfluss der Digitalisierung auf die Branchenstrukturanalyse

Durch die weite Verbreitung des Internets sowie technischen Innovation befindet sich die Weltwirtschaft in einem starken Strukturwandel. Dieser wird vor allem durch innovative und technologieorientierte Unternehmen, deren Geschäftsmodelle auf den Möglichkeiten des Internets basieren, vorangetrieben. Dieser Veränderungsprozess wir allgemein mit dem Begriff Internet-Ökonomie umschrieben. [4] Mit der zunehmenden Bedeutung digitaler Produkte und der Internet-Ökonomie wird die Branchenstrukturanalyse verstärkt in Frage gestellt. Das Internet und die Digitalisierung haben die Dynamik in fast allen Branchen stark beeinflusst und verändert. Im Zuge dessen sorgt die Digitalisierung für grundlegende Veränderungen der Rahmenbedingungen, an die sich das Modell nicht flexibel genug anpassen kann. Aufgrund der dynamischen Entwicklungen sowie der komplexen Transformationsprozesse einiger Branchen ist es schwierig geworden, eine umfassende Situationsanalyse des Wettbewerbs sowie der Branchenattraktivität zu erstellen.

In den letzten Jahren kam es zur Wirkung von neuen Triebkräften, die Porters Theorien nur unzureichend einbeziehen. Das heutige Marktgeschehen ist stark vom Fortschritt der Informationstechnologie geprägt und digitale Informationsgüter erlangen eine immer stärkere Bedeutung innerhalb des Wirtschaftskreislaufs. In der Branchenstrukturanalyse ist die Informationstechnologie ein Mittel zur Umsetzung von Strategien und Veränderung. Heute ist sie selbst die treibende Kraft für Veränderungen und wird in Zukunft durch stetige technologische Innovationen ganze Wirtschaftszweige und Branchen umstrukturieren. [3] Aufgrund zunehmender Leistungsfähigkeit der Informations-technologie haben alle Marktteilnehmer einen Zugang zu umfangreichen Informationsbeständen. Das führt zur Konzeption neuer Geschäftsmodelle durch branchenfremde Marktteilnehmer, was die Grundlagen des Wettbewerbs nachhaltig verändert. Im Zuge der durch die Digitalisierung induzierten neuen Entwicklungen der Wirtschaft nutzen immer mehr Unternehmen das Internet als Informations-, Kommunikations- und Absatzmedium. Zum einen eröffnet es etablierten Unternehmen neue Potentiale ihre Geschäftsbereiche auszubauen bzw. neue Geschäftsfelder zu implementieren, zum anderen schafft es für neue Unternehmen eine kostengünstige Basis für die Umsetzung neuer Geschäftsideen. Aufgrund der enormen Reichweite des Internets sowie des geringen finanziellen Aufwands lässt sich schnell und unkompliziert ein großer Kundenstamm aufbauen. Außerdem können alle Unternehmen bei entsprechender Anpassung von der hohen Marktdynamik sowie technologischen Neuerungen profitieren. [4] Denn fast jede geschäftliche und betriebliche Transaktion ist inzwischen an Informationskomponenten gebunden. Gleichzeitig kam es im Zuge der Digitalisierung zur Senkung der Transaktionskosten für das Beschaffen und Nutzen solcher Informationen. Durch die niedrigen Transaktionskosten werden Informationsressourcen intensiver und umfassender genutzt, was zu neuen und höheren Gewinnen führt. [5] Ebenso treffen traditionelle Gesetzmäßigkeiten für Produkte und Dienstleistungen, aufgrund der Veränderungen hinsichtlich Produktentwicklung, betriebliche Prozesse und Planung, nicht mehr auf digitale Informationsprodukte zu. In Folge dessen fördert die Digitalisierung ebenso den Trend zur Virtualisierung von Unternehmensstrukturen, Märkten und Arbeitsabläufen und verlagert in zunehmender Weise vor allem den Vertrieb, aufgrund einer schnelleren und kostengünstigeren Distribution, über das Internet. Damit einhergehend steigt auch die Tendenz zur Entmaterialisierung, welche die Auflösung physischer Objekte hin zu elektronischen Informationen beschreibt. In den letzten Jahren haben sich vor allem mobile Technologien erfolgreich am Markt etabliert. Diese verstärken die oben genannten Faktoren zusätzlich, da sie einen kontextbezogenen sowie ort- und zeitunabhängigen Zugang zu digitalen Produkten ermöglichen. [6] Das kann zu einer Vollautomatisierung von Geschäftsprozessen führen, bei der sämtliche Interaktionsprozesse bzw. alle Phasen einer Leistungserstellung einschließlich Bezahlung und Warenübergabe über ein elektronisches Netzwerk durchführbar sind. Das hat zur Folge, dass sich vor allem die Wertschöpfungsketten der Unternehmen durch den Druck der Digitalisierung verändern. Dienstleistungsunternehmen, aber auch Unternehmen die materielle Wirtschaftsgüter produzieren, sehen sich mittlerweile informationsintensiven Wertschöpfungsketten gegenüber, durch die die Wettbewerbsbedingungen radikal verändert werden. Weiterhin ist anzumerken, dass sich durch die Digitalisierung neue Darstellungs-, Speicher- und Distributionsmöglichkeiten für Medienprodukte entwickelt haben. So werden ehemals verschiedene Medien, wie Film, Musik, Buch oder Zeitschrift, heute in einer einheitlichen Art und Weise gespeichert (digital auf der Festplatte oder ggf. auf einem portablen Speichermedium) und ermöglichen so die Ausnutzung von Verbundsvorteilen in vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Beispiele hierfür sind die Publikation von Nachschlagewerken sowohl als Buch als auch auf CD-ROM oder die Veröffentlichung von Zeitschriften als Papierheft oder im PDF-Format auf dem Computer bzw. mittlerweile auch auf Mobiltelefonen. [] Ebenso charakteristisch ist das verlustfreie Vervielfältigen, denn nach dem Kopieren ist eine Unterscheidung zwischen Original und Kopie nicht mehr möglich. Daher sind digital verwertbare Darstellungsformate (z.B. Musik) unbegrenzt reproduzierbar und können außerdem flexibel miteinander kombiniert und verarbeitet werden. [7]

Durch die Digitalisierung entwickelten sich zwei weitere Triebkräfte die den Wettbewerb nachhaltig beeinflussen: die Globalisierung und Deregulierung. Durch den technologischen Fortschritt und die Verbesserung von Kommunikations- und Transportwegen haben ehemals lokal agierende Unternehmen, eine internationales Geschäftsumfeld aufgebaut. Mittlerweile sind die Auswirkungen der Globalisierung in fast jedem Bereich eines Unternehmens und an jedem Punkt des Produktlebenszyklus spürbar. Ebenso wichtig wie die Globalisierung ist auch die Deregulierung. In den letzten Jahren wurden vor allem in den USA und Europa in vielen Branchen staatliche Regelungen gelöst. Vorrangig Branchen wie Luftfahrt, Telekommunikation, Energieversorgung und Finanzwesen waren betroffen. Innovationen der Informationstechnologie brachen die traditionellen Strukturen dieser Branchen auf und erlaubten den bestehenden Unternehmen eine Neuausrichtung ihrer Tätigkeiten. Ebenso kam es zum Markteintritt zahlreicher neuer Unternehmen. Weitere Auswirkungen, wie Outsourcing, Abstoßung und Aufnahme von Geschäftsbereichen oder Bildung von Allianzen führten zu einer Neustrukturierung einiger Branchen. [5]

Wobei hier zu berücksichtigen ist, dass diese Kräfte zeitlich begrenzt sind. Denn irgendwann wird der Punkt erreicht sein, wo keine bzw. kaum staatlichen Regulierungen des Wirtschaftsgeschehens mehr bestehen. Globales Denken und Handeln ist heute schon für viele Unternehmen eine Selbstverständlichkeit. Diese Selbstverständlichkeit wird sich auch in den kommenden Jahren weiter ausbauen und diejenigen, die nicht im globalen Umfeld agieren, werden sich nicht am Markt behaupten können. [3]

Fazit

Die Frage inwieweit die Digitalisierung auf die Branchenstrukturanalyse beeinflusst kann folgendermaßen beantwortet werden. Da sich Porters Modell letztlich auf die Gesetzmäßigkeiten der Mikroökonomie stützt, kann dessen Gültigkeit nur begrenzt angezweifelt werden. Der Grundgedanke, dass jedes Unternehmen in einem Netzwerk aus Lieferanten, Abnehmern, Substituten, Konkurrenten und neuen Wettbewerbern operiert, behält für jede wettbewerbsbasierte Wirtschaftsordnung seine Gültigkeit. Durch die Digitalisierung ist dieses Netzwerk lediglich instabiler, umfangreicher und dynamischer.

In der heutigen Informationsökonomie hat die Branchenstrukturanalyse nicht mehr den gleichen hohen Stellenwert wie zu ihrer Entstehungszeit, da man gegenwärtig nicht mehr von klaren Trennlinien zwischen Branchen und Wettbewerbern ausgehen kann. Die Ausführungen innerhalb dieses Artikels zeigen, dass es durchaus einige berechtigte Kritikpunkte gibt, nichtsdestoweniger ist das Modell dennoch sehr hilfreich und bietet einen soliden und strukturierten Ausgangspunkt für eine strategische Wettbewerbsanalyse. Das Wissen um die Grenzen der Branchenstrukturanalyse sollte genutzt werden, um das Wettbewerbsumfeld mit Hilfe von weiteren Modellen sowie Denkansätzen zu erweitern, um so ein umfassendes und ganzheitliches Bild einer Branche und deren Wettbewerbsintensität erzeugen zu können. Abschließend beschreibt ein passendes Zitat von Downes die Situation in der sich viele Branchen, Unternehmen und Märkte gegenwärtig befinden:

„Digitale Technologien ermöglichen die Kultivierung einer größeren Zahl von Beziehungen mit Käufern und Zulieferern, und dies forciert die Globalisierung. Je globaler die Unternehmen werden, desto mehr schränken lokale Verordnungen die Branchen ein, zu deren Schutz sie erlassen wurden, und dies beschleunigt die Deregulierung. Die Deregulierung eröffnet ehemals geschlossene Märkte für den Wettbewerb und enthüllt dabei einen chronischen Mangel an Technologieinvestitionen. Dann beginnt der ganze Kreislauf wieder von neuen.“ [5]

Literaturverzeichnis

1. Porter, Michael E. (1999): Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy) – Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten), 10 Auflage, Frankfurt/Main
2. Lynch, Richard (2006): Corporate Strategy, 4. Auflage, Harlow,
3. Recklies, Dagmar (2001): Beyond Porter – Strategie in der Internet-Ökonomie, http://www.themanagement.de/pdf/Beyond%20Porter.pdf, Zugriff am 05.05.2010
4. Emes, Jutta (2004): Unternehmergewinn in der Musikindustrie – Wertschöpfungspotentiale und Veränderungen der Branchenstruktur durch die Digitalisierung, Wiesbaden
5. Downes, Larry / Mui, Chunka (1999): Auf der Suche nach der Killer-Applikation – Mit digitalien Strategien neue Märkte erobern, Frankfurt am Main
6. Schmidt, Sebastian (2007): Das Online-Erfolgsmodell digitaler Produkte, Wiesbaden
7. Zerdick, Axel / Picot, Arnold / Schrape, Klaus et.al. (2000): Die Internet-Ökonomie:Strategien für die digitale Wirtschaft, 3. Auflage, Berlin / Heidelberg / New York

Die Kernaussage der Theorie

Die Kernaussage und damit die Definition von Surowieckis Theorie lässt sich wie folgt zusammenfassen: Surowiecki sagt, dass die Kumulation von Informationen / Kenntnissen / Fähigkeiten Einzelner in einer Gruppe zu gemeinsamen Gruppenentscheidungen führen können, die oft besser sind als Lösungen einzelner Experten.

Des Weiteren sagt er, dass diese Theorie auf scheinbar einfache/triviale aber auch auf kompliziertere Problembeispiele anwendbar ist. Beispiel: Die Schätzung des Gewichtes eines Ochsen scheint hierbei eher trivial, die Ortung eines untergegangenen U-Bootes hingegen als sehr wichtig. Beide Beispiele werden später noch genauer beschrieben.

Damit Gruppen zusammenhalten und ordentlich funktionieren, sind Regeln erforderlich; ohne eine gewisse Ordnung und ohne solche Regeln sind Ärger und Fehlleistungen die Folge. Gute kollektive Entscheidungen entstehen nicht durch Konsens und Kompromisse, sondern im Wettbewerb voneinander unabhängiger Meinungen.

Drei Problemfelder

Im Folgenden werde ich die gerade erwähnten Regeln vorstellen, die gewährleistet sein müssen, damit Surowiekis Theorie funktionieren kann. Zum Einen wäre da die Kategorisierung in die drei verschiedenen Arten von Problemstellungen:

1. Kognitionsprobleme

Dabei geht es um Fälle, für die es definitive   Lösungen gibt oder geben wird, oder es handelt sich um Fragen, auf die es vielleicht nicht eine einzige richtige Antwort geben wird, für die manche Antworten jedoch besser sind als andere.

Beispiel: Wer gewinnt das Endspiel der Champions League?

2. Koordinationsprobleme

Bei Koordinationsproblemen haben Mitglieder der Gruppe eine Möglichkeit zu finden, ihr Verhalten untereinander zu koordinieren, wohl wissend, das jeder von ihnen Gleiches zu tun versucht.

Beispiel: Wie kommt man als Fahrer sicher durch starken Straßenverkehr?

3. Kooperationsprobleme

Solche Probleme bergen die Aufgabe in sich, selbstsüchtige, misstrauische Menschen zur Zusammenarbeit zu bewegen, obwohl das strikte Eigeninteresse es eigentlich zwingend erscheinen ließe, dass kein Individuum daran teilnehmen sollte.

Beispiel: Steuern

Die Problemkategorien spielen bei der Lösung von Problemstellungen eine grundlegende Rolle. Sie finden sich alle mal mehr und mal weniger in den Problemstellungen wieder. Kann auch nur eine der Problemkategorien binnen der Lösungsfindung nicht gelöst beziehungsweise „erkannt und gebannt“ werden, kann auch das Problem nicht „weise“ gelöst werden.

Vier Schlüsselkriterien

Die im Folgenden beschriebenen vier Schlüsselkriterien beschreiben, wie genau sich eine ideale Gruppe zur „weisen“ Entscheidungsfindung zusammensetzen muss:

1. Meinungsvielfalt

Jeder Mensch besitzt unterschiedliche Informationen über einen Sachverhalt. Gruppenmitglieder sollten folglich möglichst divers (Alter, Herkunft etc.) sein.

Die Meinungsvielfalt birgt einen größtmöglichen Pool an verschiedenen Erfahrungen und Fähigkeiten in der Gruppe, der zur Problemlösung sehr wichtig ist. Mangelt es an Meinungsvielfalt, also an möglich vielen, möglichst verschiedenen Menschen kann es der Gruppe z.B. an kritischen Stimmen fehlen. Dies kann zur Folge haben, dass geäußerte Meinungen eventuell schlichtweg von der Gruppe akzeptiert werden und der Einzelne nicht Gelegenheit hat, eine eventuell gegenteilige Meinung zu äußern und zu vertreten. Mit anderen Worten: Ein Mangel an Meinungsvielfalt bedingt unter Umständen, dass die Gruppe nicht unabhängig und dezentral agieren kann. Es kann auch sein, dass sich eine Gruppe, die sich zum Beispiel aus einer relativ gleichen Art von Menschen (Alter, Bildung) speist ein ungewolltes Expertentum aufweist. Und Expertentum birgt „schwarze Flecken“, denn, ist man auf eine Sache spezialisiert, kann man nur schwer andere ebenfalls wichtige Aspekte bedenken, weil man schlichtweg nicht in der Lage dazu ist.

2. Unabhängigkeit

Die Meinung des Einzelnen muss frei von der Beeinflussung durch andere sein und bleibt unbeeinflusst durch die Ansicht der Gruppe.

Dieser Aspekt bedeutet, dass Meinungsäußerungen nicht unterdrückt werden oder künstlich konform gemacht werden dürfen. Das Ergebnis bei der Aggregation der verschiedenen Meinungen ist ansonsten verfälscht.

Grüppchenbildung innerhalb der Lösungsfindungsgruppe kann unzuträglich sein, da sich eventuell Gruppenmitglieder durch sozialen Zugehörigkeitsdruck dazu verleiten lassen eine ihnen fremde Meinung zu vertreten.

3. Dezentralisierung

Dezentralisierung beruht darauf, dass sie zu Unabhängigkeit und Spezialisierung ermutigt. Je näher jemand einem Problem steht, desto wahrscheinlicher kann er dafür eine gute Lösung finden. Spezialisierung macht Menschen tendenziell produktiver und effizienter.

Laut Surowiecki arbeiten Gruppen am besten, wenn sie sich ihre Arbeit selbst aussuchen und sich selbst Informationen, die sie benötigen, besorgen können. Es muss also gewährleistet werden, dass ein Interesse seitens der Problemlösergruppe besteht oder zumindest geschürt werden kann. Es muss eine Motivation für die Gruppenmitglieder bestehen das gestellte Problem zu lösen. Surowieckis Beispiele beinhalteten häufig einen Anreiz durch Belohnung. Dieses Mittel führte oft zu guten Gruppenlösungen.

4. Aggregation

Ein Mechanismus bündelt die individuellen Urteile zu einer kollektiven Entscheidung.

Das schönste Ergebnis nützt leider nichts, wenn es nicht klar benannt werden kann.  Es muss also eine Möglichkeit geschaffen werden, die vielen Einzellösungen zu einer Lösung zusammenzufassen. Es muss also ein Durchschnittswert aller gesammelten Einzellösungen gebildet werden können müssen.

Sobald allerdings eines dieser vier Schlüsselkriterien nicht bedient werden kann, ist die resultierende Entscheidung mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht „weise“ oder richtig. Lässt sich die Problemstellung also nicht in mindestens eine der drei Problemkategorien einteilen oder wird eine der vier Schlüsselkriterien nicht berücksichtigt kann Surowieckis Theorie nicht aufgehen.

Die vier Schlüsselkriterien bilden also ein sich gegenseitig bedingendes Gefüge. Ein Nichtvorhandensein auch nur eines der Aspekte oder aber eine Übergewichtung eines anderen Aspekts führt dazu, dass die Gruppe, die dann mit einer Lösungsfindung betraut ist unter suboptimalen Bedingungen arbeiten muss. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass die Gruppe nicht optimal und „weise“ entscheidet.

Beispiele und anschließende Analyse

Nun möchte ich anhand dreier Beispiele aus dem Buch veranschaulichen, wie Surowieckis Theorie funktionieren kann:

Wer wird Millionär

Der Publikumsjoker trifft bei dieser beliebten Fernsehshow zu 91 % die richtige Antwort. Der Telefonjoker ist nur zu 65 % richtig.

Ochsengewicht

An einem Herbsttag 1906 machte sich der britische Gelehrte Francis Galton auf den Weg zur Viehausstellung im Dorf. Bisher vertrat er eine eher konservative Ansicht was die Intelligenz von Menschen und ihre Fähigkeiten anging. Doch sollte er bald eines besseren belehrt werden: Die Besucher schätzten das Gewicht eines Ochsen. Für die beste Schätzung war ein Preisgeld ausgesetzt. Das Mittel von 800 Menschen schätzte das Gewicht auf 542,9 Kg. Das tatsächliche Gewicht war: 543,4 Kg.

U-Boot „Scorpion“

Im Mai 1968 verschwand das U-Boot „Scorpion“ im Nordatlantik. Daten zur Ortung waren nur bruchstückhaft vorhanden. Der verantwortliche Marineoffizier Craven trommelte verschiedenste Experten zusammen um sie getrennt voneinander nach ihrer persönlichen Einschätzung zu fragen und sie nicht wie herkömmlich zusammen arbeiten zu lassen. Die kumulierte Lösung entsprach keiner einzigen Einzelschätzung. Schlussendlich wurde das U-Boot nur 75m von dieser so ermittelten Position gefunden.

Analyse:

Bei allen drei Beispielen fällt auf, dass es sich um Kognitionsprobleme handelt. Es gibt für jedes eine einzige richtige Lösung. Koordinationsprobleme treten auf den ersten Blick bei keinem der Beisiele auf. Die Prozedere bei der Fernsehshow und bei dem Rinder-Gewinnspiel ist vorgegeben und klar, so dass die Teilnehmer sich nicht noch untereinander koordinieren müssen. Genauer zu beleuchten bleibt in diesem Zusammenhang das U-Boot-Beispiel: Der Marineoffizier beschritt mit seinem Problemlösungsansatz einen völlig neuen Weg. Das Koordinierungsproblem bestand für ihn in sozusagen umgekehrter Form: Ihm war es wichtig die Experten getrennt voneinander nach ihrer Einzeleinschätzung zu fragen und nicht, wie herkömmlich, ihre Zusammenarbeit zu koordinieren. Ein Kooperationsproblem besteht bei keinem der aufgeführten Beispiele. Denn der Lösungsfindung unterliegt ein gemeinsames Ziel, dass sich nicht gegen das Individuum wendet. Bei dem einen geht es um das „Dabeisein“ und den Spaß an der Freude, bei dem anderen geht es um ein Preisgeld und bei dem letzten um die Ortung eines gesunkenen U-Bootes, nicht aber um die Findung einer gemeinsamen Lösung zur Regulierung der Gesellschaft, hinter dem das Individuum zurückstecken muss.

Meinungsvielfalt, Diversität, Unabhängigkeit, Dezentralisation und Aggregation des Ergebnisses sind bei „Wer wird Millionär?“ und beim „Ochsengewicht“ beispielhaft vorhanden. Nur bei dem U-Boot handelt es sich bei der Gruppe um einer Ansammlung von verschiedenen Experten. Doch durch Cravens geschickte Befragungstechnik wird dieser Fakt revidiert. Fraglich wäre zudem, ob vollkommene Seefahrtslaien und Nicht-Wisschenschaftler überhaupt dazu in der Lage gewesen wären einen Lösungstipp für dieses Problem abzugeben.

Persönliches Resümee und Einschätzung für die Relevanz in der Praxis

Zunächst zum Buch

Das Buch hat mir persönlich nicht gefallen. Meiner Meinung nach besteht es aus einer Aneinanderreihung von mehr oder weniger gut gewählten Beispielgeschichten, so dass sich die Essenz aus den einzelnen Geschichten selbst für den aufmerksamen Leser nicht immer erschließt – man hätte es oft einfacher, prägnanter und vor allen Dingen kürzer auf den Punkt bringen können. Oft hinken seine Beispiele, wenn man einmal länger darüber nachdenkt.

Und nun zu Surowieckis Theorie

Ich finde die Ergebnisse der ausgewählten Beispiele überraschend und ein wenig revolutionär. Die Relevanz dieser Theorie ist für mich eher übergeordnet zu sehen.

Wie alle Theorien unterliegt auch diese Theorie bestimmten Bedingungen, damit sie funktionieren kann. Und genau darin liegt auch diesmal die Schwierigkeit. Natürlich bestimmen auch in diesem Fall Ausnahmen die Regel. Doch selbst wenn man alle Grundvoraussetzungen erfüllt, muss die resultierende Gruppenlösung nicht die richtige oder die „weiseste“ sein. Oft kann erst im Nachhinein festgestellt werden, ob eine Entscheidung „weise“ war. Man muss abwägen, ob eine Befolgung dieser neuen Theorie die richtige Lösung bringen kann.

Das Internet ist ein Spiegelbild von diversen, unabhängigen, dezentralisierten Gruppen oder besser Einzelpersonen, die sich allerdings nur selten bis nie in ihrer „weisen“ Funktion beweisen können. Vielleicht liegt genau hierin die zukünftige Chance für eine Instrumentalisierung der Theorie für unsere virtuelle Gegenwart.  Problemstellungen in dem beschriebenen Maße sind kaum in der Realität und noch seltener im Internet zu finden. Und selbst wenn man sich einmal mit einer Problemstellung konfrontiert sieht, ist die Gruppe in der man sich selbst im Netz organisiert nicht divers genug um zu einer „weisen“ Problemlösung zu gelangen.

Trotzdem finde ich, dass Surowieckis These ein interessantes Gegenargument zu bisher herkömmlich Thesen schafft. Sie spricht uns Mündigkeit zu. Oft ist ja schon zu beobachten, wie sich die Arroganz des Marktes oder Marketings durch uns mündige Verbraucher recht.

Selbst wenn Expertenbefragungen scheinbar weniger erfolgversprechend sind – es ist praktikabler als die Herstellung einer Gruppenentscheidung unter der Berücksichtigung aller dafür notwendigen Gegebenheiten.

Konfrontation ist also ergiebiger als Konformität, so dass künftig hoffentlich bunt gemischte Teams mit der Lösung von Problemen betraut werden.

Vor allem in der Arbeits- und Personalwelt könnte und sollte Surowieckis Erkenntnis neue Akzente setzen. Neue, branchenfremde Mitarbeiter könnten künftig als neuer Wissensschatz der Unternehmen gesehen und gefördert werden.

Referenz

Surowiecki, James (2007), Die Weisheit der Vielen: Warum Gruppen klüger sind als Einzelne (Amazon Partner Link), Goldmann Verlag