Die digitale Unternehmung

Motivation 1.0 geht davon aus, dass der Mensch nur versucht seine biologischen Bedürfnisse zu befriedigen. Übertragen wir diese Ansicht auf die Mitarbeiter, dann bedeutet es, dass dieser nur arbeitet, um Geld zu erwirtschaften und somit etwa sein Grundbedürfnis der Nahrungsaufnahme zu sichern. Als die Menschen jedoch begannen, komplexe Gesellschaften zu bilden und mit Gütern und Dienstleistungen zu handeln, war es an der Zeit, ein neues Motivationssystem einzuführen. Es standen nun nicht mehr nur biologische Bedürfnisse im Fokus sondern auch Sicherheits-, Sozial- und Prestigebedürfnisse.

Die zweite Motivationskategorie Motivation 2.0 basiert auf extrinsischer Motivation. Bezogen auf den Mitarbeiter äußert sich die extrinsische Motivation im „Typ-X-Verhalten“. Es wird dabei unterstellt, dass der Mitarbeiter faul sei und sich vor seiner Arbeit drücken möchte. Ein Manager kann seinen Mitarbeiter nur durch externe monetäre oder nicht-monetäre Anreize (also Belohnung oder Bestrafung) zur Durchführung einer Handlung bewegen. Die Aufgaben, die der Mitarbeiter lösen soll, besitzen einen Routinecharakter und werden deshalb als langweilig empfunden. Es wird dem Mitarbeiter unterstellt, dass dieser ein Gewinnmaximierer ist und opportunistisch handelt, um seine Ziele zu erreichen.

Im Mittelpunkt von Motivation 3.0 steht intrinsische Motivation, bei der die Aktivierung aus eigenem Antrieb und Willen heraus geschieht, ohne jegliche äußere Anreize. Die Belohnung einer erfolgreichen Handlungsdurchführung findet durch das Individuum selbst statt.

Kernelemente des Typ-I-Verhaltensmuster

Sichtbar wird die intrinsische Motivation im „Typ-I-Verhaltensmuster“ (Das „I“ ist vom Wort „intrinsisch“ abgeleitet).  Bezieht man die Annahme vom Vorhandensein der intrinsischen Motivation auf den Mitarbeiter bedeutet dies, dass der eigene innere Antrieb, eine bestimmte Arbeitsleistung zu erbringen so stark und ausreichend ist, dass auf einen weiteren externen Motivator verzichtet werden kann. Der Mitarbeiter nimmt seine Arbeit als kreativ und interessant wahr. Er ist ebenso bereit, Verantwortung zu übernehmen und an seinen Aufgaben zu wachsen. Die ständige Suche nach neuen Herausforderungen, um seine Fähigkeiten weiterzuentwickeln und Neues zu erlernen, charakterisiert dabei sein Handeln. Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung und Perfektionierung steuern das Verhalten des Mitarbeiters. Dies sind die Kernelemente, auf die sich die Theorie von Pink stützt.

Selbstbestimmung

Mitarbeiter können selbst darüber bestimmen, wann, mit wem und wie er seine Arbeitsstellung erfüllt. In der Praxis findet die Selbstbestimmung von Mitarbeitern vornehmlich in „ROWE-Unternehmen“ (= results- only work Environment, übersetzt: ergebnis-orientierte Unternehmensumwelt) statt. Diese Unternehmensform ist eine Erfindung von Cali Ressler und Jody Thompson, zwei ehemalige Personalleiterinnen der amerikanischen Handelskette Best Buy. Dabei lässt der Manager seinem Mitarbeiter völlig freie Entscheidungsfreiheit über die Erfüllung seiner Arbeitsaufgabe. Denn auf die Erfüllung kommt es hier nicht an. Es zählt einzig und allein das Ergebnis, welches bei der Beendigung der Arbeitsleistung entsteht. Das Konzept der Selbstbestimmung findet idealerweise Anwendung bei Mitarbeitern, die sehr kreative und nicht routinemäßige Arbeitsaufgaben erbringen. Der Mitarbeiter erhält somit den großen Vorteil, sich ein optimales und inspirierendes Arbeitsumfeld schaffen zu können. Dadurch erhält er die Möglichkeit, seine Ideen und Vorstellungen freier entfalten zu können, ohne die ständige Beobachtung der Kollegen oder des Managers.

Sinnerfüllung

Bei der Sinnerfüllung möchte sich der Mitarbeiter bei seiner Aufgabenbewältigung zum einen selbst verwirklichen und zum anderen seiner Arbeitsaufgabe einen Sinn zuordnen. Er verfolgt demnach das Ziel, seiner Arbeitsaufgabe in ein Sinnziel zu transformieren, zum Beispiel der Gesellschaft durch seine Arbeit etwas zurück geben. Dies stellt die wichtigste Annahme dar: der Mitarbeiter strebt neben der Gewinnmaximierung auch eine Sinnmaximierung in seinen Handlungsweisen an. Das ermöglicht dem Mitarbeiter wiederum, seine eigene Persönlichkeit und Kreativität frei zu entfalten. Ein Beispiel für die Sinnmaximierung ist die Berufswahl. Ein Arbeitssuchender mit hoher Sozialaffinität kann speziell nach Möglichkeiten suchen, die es ihm erlauben, sowohl eine Geldleistung zu erwirtschaften (Gewinnmaximierung) als auch aktiv für die soziale Gesellschaft tätig zu werden (Sinnmaximierung). Solche Berufsfelder befinden sich meist in dem medizinischen Sektor, zum Beispiel bei Ärzten. Aber es gibt solche Berufe auch im pädagogischen Sektor, zum Beispiel Lehrkraft an einer öffentlichen oder staatlichen Weiterbildungseinrichtung. Alle Akteure können durch ihre Arbeit einen positiven Beitrag zum Leben anderer und somit der Gesellschaft leisten. Bei den beiden genannten Berufsfeldern wäre es in Form von medizinischer Hilfe oder die Wissensvermittlung.

Perfektionierung

Da die Theorie der Motivation 3.0 davon ausgeht, dass der Mitarbeiter seine Aufgaben engagiert und mit Leidenschaft erledigt, resultiert die Annahme der Perfektionierung zwangsläufig. Denn wenn er mit vollem Eifer und Begeisterung an die Aufgabenlösung herantritt, ist es ihm ein inneres Bedürfnis, immer besser auf diesem Gebiet zu werden. Das ist wiederum der Grundgedanke der Perfektionierung. Damit der Mitarbeiter überhaupt nach Perfektionierung streben kann, muss er sich darüber bewusst sein, dass seine eigenen Fähigkeiten ausbau- und verbesserungsfähig sind. Ebenfalls muss ihm bewusst sein, dass Perfektionierung nur mühevoll und durch gezieltes Üben zu erreichen ist. Das erfordert jedoch eine enorme Willensstärke und Durchhaltevermögen. Der Mitarbeiter muss jedoch durchaus mit Rückschlägen bei der Lösung seiner Aufgabenstellung rechnen. Aber genau diese Rückschläge können als neuer Motivator für den Mitarbeiter gelten und ihm für zukünftige Aufgabenstellungen als Ansporn dienen. Ein wichtiges Merkmal der Perfektionierung ist der „Flow-Zustand“ bei einem Mitarbeiter. Dieser stellt sich bei einem Gleichgewicht zwischen dem, was der Mitarbeiter tun muss und dem was er tun kann, ein. Das bedeutet, dass sich bei einer engagierten und leidenschaftlichen Arbeitsweise der Mitarbeiter so sehr auf seine Arbeit konzentriert, dass er bei der erfolgreichen Beendigung ein enormes Zufriedenheits- und Glücksgefühl empfindet.

Das Problem: Mitarbeitermotivation in der Praxis

Bei der Synthese von Theorie der Motivation und der gelebten Praxis kommt es immer wieder zu Problemen. Daniel Pink drückt das Kernproblem wie folgt aus:

„Das Problem besteht jedoch darin, dass die meisten Unternehmen noch nicht auf dem neuesten Stand sind zu verstehen, was genau uns motiviert. [..] Viel zu lang herrschte eine Diskrepanz zwischen dem was die Wissenschaft weiß, und dem, was die Wirtschaft tut.“

Es besteht demnach eine Situation in der das ökonomische Denken und Handeln der Wirtschaftsvertreter nicht im Einklang mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen der Verhaltensforschung steht. Folglich ergibt sich ein Bruch zwischen der wissenschaftlichen Betrachtungsweise und dem wirtschaftlichen Handeln. Nach Meinung von Pink sollten die Ökonomen viel stärker auf die intrinsische Mitarbeitermotivation eingehen und nicht bei den alten Theorien, basierend auf dem Belohnungs- und Bestrafungsmodellen, ausharren.

Aber nicht nur Ökonomen haben Schwierigkeiten, sich von alten Denkweisen zu lösen. Auf Seiten der Mitarbeiter gibt es auch Barrieren, welche die Einführung und Umsetzung der neuen Theorie verhindern. Beide Parteien handeln nach dem Motto: Es hat doch bisher auch alles funktioniert, wieso sollte ich etwas verändern? Anhand der Ergebnisse einer Online-Befragung des Marktforschungsunternehmen Grass Roots wird dieser Umstand deutlich. Es wurden 1.000 Probanden aus Deutschland zu ihren Antriebsgründen für die Aufnahme ihrer täglichen Arbeit befragt. Sie repräsentieren demnach die Mitarbeiter eines Unternehmens. Ergebnis dieser Studie war, dass knapp ¾ (72 %) der Befragten den Faktor „Geld verdienen“ und lediglich 19 (11%) den Faktor „Selbstverwirklichung“ als wichtigste Antriebskraft für ihr Arbeiten angaben. Somit stellt die extrinsische Motivation (Geld verdienen) für diese Probanden nach wie vor die wichtigste Antriebskraft dar. Natürlich ist dieses Ergebnis, unter dem Aspekt der Sicherung der Grundversorgung für den Lebenserhalt, nachvollziehbar. Für die Mehrheit der Mitarbeiter ist demnach die Vorstellung, dass er aus Gründen der Selbstverwirklichung, -bestimmung und Perfektionierung seine Arbeitsleistung ohne entsprechende Entlohnung erbringt meist absurd und unökonomisch.

Handlungsempfehlungen

Abschließend sollen ausgewählte Handlungsempfehlungen skizziert werden, die Pink seinen Lesern mit auf den Weg gibt:

1. Die Manager-Sprechzeit

Ähnlich wie an öffentlichen Bildungseinrichtungen oder Behörden kann auch der Manager eine Sprechzeit an einem bestimmten Arbeitstag für seine Mitarbeiter einrichten. Aufgrund stressbedingter Zeitnot auf Seiten des Managers und dem operativen Tagesgeschäft, ist es oftmals schwierig für den Mitarbeiter ein persönliches Gespräch mit seinem Manager zu führen. Bei mehrmaligem Nichtzustandekommen des Gespräches, kann dies zu einer demotivierten Arbeitsweise führen. Mit der Implementierung einer Sprechzeit wird diesem Effekt entgegengewirkt. Der Manager befasst sich in dieser Zeit ausschließlich mit den Belangen seines Mitarbeiters wie etwa Probleme, Anregungen aber auch Kritik. Dadurch erhält der Mitarbeiter das Gefühl, ausreichend vom Manager wahrgenommen und anerkannt zu werden.

2. Das Vier-Augen-Lob

Auch Mitarbeiter brauchen für das Aufrechterhalten ihrer Motivation lobende Worte vom Vorgesetzten. Demnach ist die dritte Empfehlung der Einsatz von gezieltem Lob durch den Manager. Dieser sollte seinem Mitarbeiter detailiert mitteilen, was genau an der Arbeitsweise so bemerkenswert war. Das Loben sollte stets als Vier-Augen-Gespräch stattfinden. Denn durch eine Öffentlichmachung vor Kollegen würde es sich in einen extrinsischen Motivator (hier: Prestigebedürfnis) transformieren.

3. Die “Nun-Da“ Belohnung

Eine weitere Empfehlung ist die „Nun-Da“ Belohnung für die Erbringung einer guten Arbeitsleistung des Mitarbeiters. Diese Form der Belohnung wird vom Manager allerdings erst nach Erbringung einer guten Arbeitsleistung dem Mitarbeiter angeboten. Eine Vorankündigung der Belohnung, die sogenannte „Wenn-Dann“ Belohnung, kann unter Umständen erhebliche Konsequenzen nach sich ziehen. Diese wären zum Beispiel das Fördern von Kurzzeitdenken sowie unethischen Verhaltensweisen, Schmälerung der Kreativität und Demotivation des Mitarbeiters. Bei dieser Belohnungsform entsteht der Eindruck einer Bedingung auf beiden Seiten. Der Mitarbeiter würde zukünftig immer eine Belohnung nach seiner Aufgabenerfüllung erwarten und der Manager steht im ständigen Zugzwang dem Mitarbeiter für die reguläre Arbeitsleistung einen Bonus zu geben. Um diese negativ behafteten Effekte aus dem Weg zu gehen, kann der Manager die „Nun-Da“ Belohnung einführen. Auf beiden Seiten entstehen keinerlei Verpflichtungen. Der Manager kann nach Belieben Belohnungen bei besonders guten Mitarbeiterleistungen verteilen und der Mitarbeiter erwartet diese nicht automatisch bei ähnlichen Folgesituationen.

4. Die 20-Prozent-Regel

Regen Zuspruch in der Praxis findet die „20-Prozent-Zeit“ Regelung. Bei dieser Regelung erhält der Mitarbeiter 20% seiner wöchentlichen Arbeitszeit zur freien Verfügung, um an einem von ihm selbstgewählten Projekt zu arbeiten. An einem festgesetzten Termin steht dann die Ergebnispräsentation vor dem Manager an. Dass diese Empfehlung auch in der Praxis Erfolg verzeichnet, kann durch Unternehmensbeispiele von „Google“ und „3M” bestätigt werden.

5. FedEx-Tage

Die letzte Empfehlung zur Motivationsschaffung, -förderung und -aufrechterhaltung stellt die Einführung von „FedEx-Tagen“ dar. Diese sind ähnlich konzipiert wie die „20-Prozent-Zeit“-Regelung, jedoch mit dem Unterschied, dass die Mitarbeiter einen ganzen Arbeitstag zur freien Verfügung haben. Die Ergebnispräsentation der selbstgewählten Projekte erfolgt dann jeweils am Folgetag - einzige Regel ist, das (wie bei FedEx) “geliefert” werden muss. Diese Methode bietet sich bei Projekten an, die einen größeren Zeitbedarf und Handlungsrahmen umfassen.

Zum Autor

Daniel H. Pink  Pink ist ein amerikanischer Wissenschaftsjournalist und Sachbuchautor. Sein wohl bekanntestes Werk hat er 2009 veröffentlicht: „Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us“ (Deutsche Version erschien 2010). Pink kann auf zahlreiche Veröffentlichungen (Artikel sowie Bücher) zum Wandel der Arbeitswelt, Wirtschaft und Technik zurückblicken. Ebenfalls hält Pink weltweit Vorträge in Unternehmen und an Universitäten über die genannten Thematiken. Neben „Drive“ veröffentlichte Pink auch weitere populäre Buchtitel: “A Whole New Mind - Why Right-Brainers Will Rule The Future“ (2006) und „Free Agent Nation - The Future of Working for Yourself“ (2001). Pink absolvierte erfolgreich ein Studium an der Northwestern University (USA) sowie ein Studium der Rechtswissenschaft an der Yale Law School. Von 1995 bis 1997 war er als Redenschreiber von Vizepräsident Al Gore tätig.

Literatur

Pink, D.H. (2010) Drive – Was Sie wirklich motiviert; Ecowin Verlag; Salzburg (Amazon-Link)