Die digitale Unternehmung

von Luise Schilling.

1980 hat Michael E. Porter in seinem Buch Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors erstmalig das Modell der Branchenstrukturanalyse vorgestellt. [1] Seitdem galt das Modell als ein wichtiges Instrument zur Analyse des Unternehmens- und Wettbewerbsumfeld für die strategische Entscheidungsfindung. Die Branchenstrukturanalyse geht von fünf Kräften aus, die den Wettbewerb innerhalb einer Branche bestimmten. Die Stärke dieser Kräfte bestimmt die Wettbewerbsintensität und somit auch die Profitabilität und Attraktivität einer Branche. In den letzten Jahren und unter dem Einfluss des technischen Fortschritts hat die Digitalisierung zunehmend an Bedeutung gewonnen und das Modell der Branchenstrukturanalyse nachhaltig in Frage stellt. Die Beantwortung der Frage, ob und inwieweit die Digitalisierung einen Einfluss auf die Branchenstrukturanalyse hat, steht im Mittelpunkt dieses Artikels.

Das Internet breitete sich in den letzten Jahren explosionsartig aus, entwickelte sich in kürzester Zeit zu einem Massenmedium und ist heute von immer stärkerer Bedeutung. Nicht nur die Anzahl der Nutzer steigt kontinuierlich, auch die Informations-, Kommunikations- und Transaktionsangebote. Mit der zunehmenden Expansion des Internets und den damit verbundenen neuen Geschäftsmodellen, entstand der Begriff Internet-Ökonomie. Im Zentrum der Internet-Ökonomie stehen Informationen, die als Wirtschaftsgüter gekauft und verkauft werden können. Im Zuge dessen entstand ein dichtes Netzwerk aus Akteuren und Infrastrukturen, die eine kostengünstige Erstellung, Verarbeitung und Übertragung von digitalen Informationsgütern gewährleisten. Ebenso werden die Märkte aufgrund technologischer Innovationen sowie der zunehmenden Dynamik neuer Wettbewerbskräfte immer instabiler. Traditionelle Marktstrukturen brechen auf, Branchengrenzen verschieben sich und es kommt zum Eintritt neuer Unternehmen. Dadurch entstehen vollkommen neue Geschäftsmodelle mit virtuellen Marktplätzen und neuen Erlös- und Kostenstrukturen. Desweiteren muss man sich aufgrund des Wegfalls räumlicher Grenzen neuen Herausforderungen im Marketing und Vertrieb stellen.

Branchenstrukturanalyse von Michael E. Porter

Um eine Branche detailliert charakterisieren zu können ist die Branchenstrukturanalyse ein sehr nützliches und hilfreiches Instrument. Porters Ansatz beruft sich hauptsächlich auf den Fakt, dass die Branche selbst, die wichtigste Bestimmungsgröße hinsichtlich der langfristigen Rentabilität ist. Die Branchenstrukturanalyse entspricht der Überprüfung der Wettbewerbskräfte, die auf ein Unternehmen einwirken und bestimmt somit die Stärke des Wettbewerbs sowie die Attraktivität einer Branche. [2]

Die Intensität des Wettbewerbs liegt fünf grundlegenden Wettbewerbskräften zugrunde, die das Kernstück der Branchenstrukturanalyse bilden.

• Gefahr des Markteintritts
• Gefahr durch Ersatzprodukte
• Verhandlungsstärke von Kunden
• Verhandlungsstärke der Lieferanten
• Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Die gebundene Stärke dieser Kräfte bestimmt das Gewinnpotenzial einer Branche und somit deren Rentabilität. Die stärksten Kräfte sind entscheidend für Strategieformulierung und sind von Branche zu Branche unterschiedlich. Dies hebt deutlich hervor, dass der Wettbewerb durch viele Faktoren bestimmt wird und nicht nur durch die Unternehmen selbst. Somit wird der Begriff „Konkurrent“ hier weiter gefasst und beinhaltet Konsumenten, Lieferanten, Substitutionsprodukte und potentielle neue Anbieter. [1]

Das Ziel der Branchenstrukturanalyse ist die Entwicklung von  Wettbewerbsstrategien, um Wettbewerbsvorteile zu generieren, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich am Markt zu behaupten. Wettbewerbsstrategien sind wichtig, um ein Unternehmen in Beziehung zu seiner Umgebung zu setzen. Denn die Struktur einer Branche hat maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung des Wettbewerbs und somit auf die Strategien der Unternehmen. Für ein Unternehmen ist das Ziel einer Wettbewerbsstrategie, eine Position innerhalb der Branche zu finden, aus der heraus es am besten agieren kann, d.h. aus der es sich am besten gegen Wettbewerbskräfte anderer schützen oder sie zum eigene Vorteil beeinflussen kann. Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil ist ein Vorsprung gegenüber Wettbewerbern, der nur schwer imitierbar ist. [1]

Den Schwerpunkt der Branchenstrukturanalyse bilden elementare ökonomische und technologische Charakteristika, die den Entscheidungshintergrund einer Wettbewerbsstrategie schaffen. Diese Charakteristika basieren im Grunde auf den Gesetzen der Mikroökonomie. Die Branchenstrukturanalyse spiegelt die Attraktivität einer Branche wieder, in der Mikroökonomie hingegen stellt diese „Attraktivität der Branche“ die Gewinnmaximierung bzw. Monopolgewinne dar, die von verschiedenen Faktoren bestimmt werden. [3]

Daher sollte auch beachtet werden, dass von einer Betrachtung von kurzfristigen Faktoren (z.B. konjunkturelle Schwankungen, Materialverknappung, Streiks etc.), die einen Einfluss auf Wettbewerb und Rentabilität haben, abgesehen wird. Eine umfassende Strategieentwicklung beinhaltet die Analyse der Stärken und Schwächen eines Unternehmens, um daraus eine optimale Standortbestimmung sowie die Identifikation von Diversifizierungsmöglichkeiten ableiten zu können. Weiterhin verdeutlicht eine solche Analyse potenziell gewinnbringende Marktbereiche und welche Branchentrends Chancen oder Risiken bergen. Externe Kräfte (einwirkende Kräfte außerhalb der Branche) sind nur bedingt wichtig, da diese auf alle Unternehmen einer Branche einwirken. Jedes Unternehmen muss sich mit eben diesen konfrontieren und mit Hilfe der eigenen Strategien eine optimale Lösung finden. [1]

Einfluss der Digitalisierung auf die Branchenstrukturanalyse

Durch die weite Verbreitung des Internets sowie technischen Innovation befindet sich die Weltwirtschaft in einem starken Strukturwandel. Dieser wird vor allem durch innovative und technologieorientierte Unternehmen, deren Geschäftsmodelle auf den Möglichkeiten des Internets basieren, vorangetrieben. Dieser Veränderungsprozess wir allgemein mit dem Begriff Internet-Ökonomie umschrieben. [4] Mit der zunehmenden Bedeutung digitaler Produkte und der Internet-Ökonomie wird die Branchenstrukturanalyse verstärkt in Frage gestellt. Das Internet und die Digitalisierung haben die Dynamik in fast allen Branchen stark beeinflusst und verändert. Im Zuge dessen sorgt die Digitalisierung für grundlegende Veränderungen der Rahmenbedingungen, an die sich das Modell nicht flexibel genug anpassen kann. Aufgrund der dynamischen Entwicklungen sowie der komplexen Transformationsprozesse einiger Branchen ist es schwierig geworden, eine umfassende Situationsanalyse des Wettbewerbs sowie der Branchenattraktivität zu erstellen.

In den letzten Jahren kam es zur Wirkung von neuen Triebkräften, die Porters Theorien nur unzureichend einbeziehen. Das heutige Marktgeschehen ist stark vom Fortschritt der Informationstechnologie geprägt und digitale Informationsgüter erlangen eine immer stärkere Bedeutung innerhalb des Wirtschaftskreislaufs. In der Branchenstrukturanalyse ist die Informationstechnologie ein Mittel zur Umsetzung von Strategien und Veränderung. Heute ist sie selbst die treibende Kraft für Veränderungen und wird in Zukunft durch stetige technologische Innovationen ganze Wirtschaftszweige und Branchen umstrukturieren. [3] Aufgrund zunehmender Leistungsfähigkeit der Informations-technologie haben alle Marktteilnehmer einen Zugang zu umfangreichen Informationsbeständen. Das führt zur Konzeption neuer Geschäftsmodelle durch branchenfremde Marktteilnehmer, was die Grundlagen des Wettbewerbs nachhaltig verändert. Im Zuge der durch die Digitalisierung induzierten neuen Entwicklungen der Wirtschaft nutzen immer mehr Unternehmen das Internet als Informations-, Kommunikations- und Absatzmedium. Zum einen eröffnet es etablierten Unternehmen neue Potentiale ihre Geschäftsbereiche auszubauen bzw. neue Geschäftsfelder zu implementieren, zum anderen schafft es für neue Unternehmen eine kostengünstige Basis für die Umsetzung neuer Geschäftsideen. Aufgrund der enormen Reichweite des Internets sowie des geringen finanziellen Aufwands lässt sich schnell und unkompliziert ein großer Kundenstamm aufbauen. Außerdem können alle Unternehmen bei entsprechender Anpassung von der hohen Marktdynamik sowie technologischen Neuerungen profitieren. [4] Denn fast jede geschäftliche und betriebliche Transaktion ist inzwischen an Informationskomponenten gebunden. Gleichzeitig kam es im Zuge der Digitalisierung zur Senkung der Transaktionskosten für das Beschaffen und Nutzen solcher Informationen. Durch die niedrigen Transaktionskosten werden Informationsressourcen intensiver und umfassender genutzt, was zu neuen und höheren Gewinnen führt. [5] Ebenso treffen traditionelle Gesetzmäßigkeiten für Produkte und Dienstleistungen, aufgrund der Veränderungen hinsichtlich Produktentwicklung, betriebliche Prozesse und Planung, nicht mehr auf digitale Informationsprodukte zu. In Folge dessen fördert die Digitalisierung ebenso den Trend zur Virtualisierung von Unternehmensstrukturen, Märkten und Arbeitsabläufen und verlagert in zunehmender Weise vor allem den Vertrieb, aufgrund einer schnelleren und kostengünstigeren Distribution, über das Internet. Damit einhergehend steigt auch die Tendenz zur Entmaterialisierung, welche die Auflösung physischer Objekte hin zu elektronischen Informationen beschreibt. In den letzten Jahren haben sich vor allem mobile Technologien erfolgreich am Markt etabliert. Diese verstärken die oben genannten Faktoren zusätzlich, da sie einen kontextbezogenen sowie ort- und zeitunabhängigen Zugang zu digitalen Produkten ermöglichen. [6] Das kann zu einer Vollautomatisierung von Geschäftsprozessen führen, bei der sämtliche Interaktionsprozesse bzw. alle Phasen einer Leistungserstellung einschließlich Bezahlung und Warenübergabe über ein elektronisches Netzwerk durchführbar sind. Das hat zur Folge, dass sich vor allem die Wertschöpfungsketten der Unternehmen durch den Druck der Digitalisierung verändern. Dienstleistungsunternehmen, aber auch Unternehmen die materielle Wirtschaftsgüter produzieren, sehen sich mittlerweile informationsintensiven Wertschöpfungsketten gegenüber, durch die die Wettbewerbsbedingungen radikal verändert werden. Weiterhin ist anzumerken, dass sich durch die Digitalisierung neue Darstellungs-, Speicher- und Distributionsmöglichkeiten für Medienprodukte entwickelt haben. So werden ehemals verschiedene Medien, wie Film, Musik, Buch oder Zeitschrift, heute in einer einheitlichen Art und Weise gespeichert (digital auf der Festplatte oder ggf. auf einem portablen Speichermedium) und ermöglichen so die Ausnutzung von Verbundsvorteilen in vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Beispiele hierfür sind die Publikation von Nachschlagewerken sowohl als Buch als auch auf CD-ROM oder die Veröffentlichung von Zeitschriften als Papierheft oder im PDF-Format auf dem Computer bzw. mittlerweile auch auf Mobiltelefonen. [] Ebenso charakteristisch ist das verlustfreie Vervielfältigen, denn nach dem Kopieren ist eine Unterscheidung zwischen Original und Kopie nicht mehr möglich. Daher sind digital verwertbare Darstellungsformate (z.B. Musik) unbegrenzt reproduzierbar und können außerdem flexibel miteinander kombiniert und verarbeitet werden. [7]

Durch die Digitalisierung entwickelten sich zwei weitere Triebkräfte die den Wettbewerb nachhaltig beeinflussen: die Globalisierung und Deregulierung. Durch den technologischen Fortschritt und die Verbesserung von Kommunikations- und Transportwegen haben ehemals lokal agierende Unternehmen, eine internationales Geschäftsumfeld aufgebaut. Mittlerweile sind die Auswirkungen der Globalisierung in fast jedem Bereich eines Unternehmens und an jedem Punkt des Produktlebenszyklus spürbar. Ebenso wichtig wie die Globalisierung ist auch die Deregulierung. In den letzten Jahren wurden vor allem in den USA und Europa in vielen Branchen staatliche Regelungen gelöst. Vorrangig Branchen wie Luftfahrt, Telekommunikation, Energieversorgung und Finanzwesen waren betroffen. Innovationen der Informationstechnologie brachen die traditionellen Strukturen dieser Branchen auf und erlaubten den bestehenden Unternehmen eine Neuausrichtung ihrer Tätigkeiten. Ebenso kam es zum Markteintritt zahlreicher neuer Unternehmen. Weitere Auswirkungen, wie Outsourcing, Abstoßung und Aufnahme von Geschäftsbereichen oder Bildung von Allianzen führten zu einer Neustrukturierung einiger Branchen. [5]

Wobei hier zu berücksichtigen ist, dass diese Kräfte zeitlich begrenzt sind. Denn irgendwann wird der Punkt erreicht sein, wo keine bzw. kaum staatlichen Regulierungen des Wirtschaftsgeschehens mehr bestehen. Globales Denken und Handeln ist heute schon für viele Unternehmen eine Selbstverständlichkeit. Diese Selbstverständlichkeit wird sich auch in den kommenden Jahren weiter ausbauen und diejenigen, die nicht im globalen Umfeld agieren, werden sich nicht am Markt behaupten können. [3]

Fazit

Die Frage inwieweit die Digitalisierung auf die Branchenstrukturanalyse beeinflusst kann folgendermaßen beantwortet werden. Da sich Porters Modell letztlich auf die Gesetzmäßigkeiten der Mikroökonomie stützt, kann dessen Gültigkeit nur begrenzt angezweifelt werden. Der Grundgedanke, dass jedes Unternehmen in einem Netzwerk aus Lieferanten, Abnehmern, Substituten, Konkurrenten und neuen Wettbewerbern operiert, behält für jede wettbewerbsbasierte Wirtschaftsordnung seine Gültigkeit. Durch die Digitalisierung ist dieses Netzwerk lediglich instabiler, umfangreicher und dynamischer.

In der heutigen Informationsökonomie hat die Branchenstrukturanalyse nicht mehr den gleichen hohen Stellenwert wie zu ihrer Entstehungszeit, da man gegenwärtig nicht mehr von klaren Trennlinien zwischen Branchen und Wettbewerbern ausgehen kann. Die Ausführungen innerhalb dieses Artikels zeigen, dass es durchaus einige berechtigte Kritikpunkte gibt, nichtsdestoweniger ist das Modell dennoch sehr hilfreich und bietet einen soliden und strukturierten Ausgangspunkt für eine strategische Wettbewerbsanalyse. Das Wissen um die Grenzen der Branchenstrukturanalyse sollte genutzt werden, um das Wettbewerbsumfeld mit Hilfe von weiteren Modellen sowie Denkansätzen zu erweitern, um so ein umfassendes und ganzheitliches Bild einer Branche und deren Wettbewerbsintensität erzeugen zu können. Abschließend beschreibt ein passendes Zitat von Downes die Situation in der sich viele Branchen, Unternehmen und Märkte gegenwärtig befinden:

„Digitale Technologien ermöglichen die Kultivierung einer größeren Zahl von Beziehungen mit Käufern und Zulieferern, und dies forciert die Globalisierung. Je globaler die Unternehmen werden, desto mehr schränken lokale Verordnungen die Branchen ein, zu deren Schutz sie erlassen wurden, und dies beschleunigt die Deregulierung. Die Deregulierung eröffnet ehemals geschlossene Märkte für den Wettbewerb und enthüllt dabei einen chronischen Mangel an Technologieinvestitionen. Dann beginnt der ganze Kreislauf wieder von neuen.“ [5]

Literaturverzeichnis

1. Porter, Michael E. (1999): Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy) – Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten), 10 Auflage, Frankfurt/Main
2. Lynch, Richard (2006): Corporate Strategy, 4. Auflage, Harlow,
3. Recklies, Dagmar (2001): Beyond Porter – Strategie in der Internet-Ökonomie, http://www.themanagement.de/pdf/Beyond%20Porter.pdf, Zugriff am 05.05.2010
4. Emes, Jutta (2004): Unternehmergewinn in der Musikindustrie – Wertschöpfungspotentiale und Veränderungen der Branchenstruktur durch die Digitalisierung, Wiesbaden
5. Downes, Larry / Mui, Chunka (1999): Auf der Suche nach der Killer-Applikation – Mit digitalien Strategien neue Märkte erobern, Frankfurt am Main
6. Schmidt, Sebastian (2007): Das Online-Erfolgsmodell digitaler Produkte, Wiesbaden
7. Zerdick, Axel / Picot, Arnold / Schrape, Klaus et.al. (2000): Die Internet-Ökonomie:Strategien für die digitale Wirtschaft, 3. Auflage, Berlin / Heidelberg / New York