Die digitale Unternehmung

… that´s one billion people with the potential to contribute in some way to any given crowdsourcing project. (Jeff Howe)

Wie hier in einen früheren Beitrag (und natürlich auch an vielen anderen Stellen) bereits beschrieben wurde, wird Crowdsourcing auf Jeff Howe zurückgeführt, der den Begriff erstmals 2006 verwendet hat.

Im Folgenden werden Howes Ansätze zur Typologisierung von Crowdsourcing-Projekten, generelle Voraussetzungen für die Verbreitung dieser Projekte sowie wichtigen Erfolgsfaktoren beschrieben (Auszüge aus Howes Buch Crowdsourcing — Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business).

I. Typologisierung von Crowdsourcing-Projekten

In der Praxis lassen sich drei primäre Erscheinungsformen von Crowdsoucing beobachten, die Howe in der folgenden Typologisierung (S. 138) zusammenfasst:

Trendprognose: Der erste Typ wird von Howe auch als Vorhersage- oder Informationsmarkt bezeichnet. Er hat zum Ziel, zukünftige Ereignisse vorherzusagen — wie etwa die Ergebnisse einer politischen Wahl.

Problemlösung: Zum zweiten Typ werden Projekte gezählt, bei denen spezifische Probleme gelöst werden. Potentielle Problemlöser werden über das Internet aufgefordert, ein “öffentliches” Problem gemeinsam zu lösen.

Ideenentwicklung: Beim dritten Typ handelt es sich um die dezentrale Entwicklung von Ideen. Im Rahmen sogenannter idea jams wird der Prozess der Ideenentwicklung über das Internet geöffnet, um die Ideenvielfalt zu maximieren.

II. Generelle Gemeinsamkeiten

Howe sieht zwei generelle Gemeinsamkeiten von Crowdsourcing Projekten. Zum einen basiert die Motivation der Teilnehmer nicht auf monetären sondern auf intrinsischen, d.h. in der Sache liegenden, Anreizen. Sie geben sich in ihrer freien Zeit Tätigkeiten hin, die sie einfach gerne tun:

“Participants are not primarily motivated by money, and they´re donating their leisure hours to the cause. That is, they´re contributing their excess capacity, or “spare cycles,” to indulge in something they love to do.”

Von der Sache her erfüllen diese Tätigkeiten einen ähnlichen Zweck, wie ein Abend auf der Kegelbahn oder ein Kartenspiel mit Freunden. Während diese Art der Freizeit früher vor allem der Unterhaltung gewidmet wurde, steht heute häufig die Produktion von Informationen im Mittelpunkt.

“The time we once devoted to pastimes such as bowling or bridge is increasingly being spent producing information — writing a blog, writing reviews on a food site …, or adding to the message boards of Lost.com.” (S. 29)

III. Voraussetzungen

Howe sieht vier Entwicklungen als Voraussetzung für die Verbreitung von Crowdsourcing-Projekten

Professionelle Amateure: Die erste Voraussetzung ist eine wachsende Zahl an Amateuren. Howe weist diesbezüglich explizit auf die Problematik des Amateurbegriffs hin und fordert eine flexiblere Definition:

“In an era of Internet-enabled mass participation, we clearly need a more flexible definition of “amateur.” If a chemist with no prior training in biomedicine makes a key advance in the search for a cure for … disease, do we say she’s an amateur?” (S. 29)

Inspirierende Produktionsmodelle: Als zweite Voraussetzung wird die Notwendigkeit von Erfolgsbeispielen angeführt. Die erfolgreiche Nutzung alternativer Produktionsmodelle bietet eine Orientierung für Nachahmer und gleichzeitig eine Quelle der Inspiration.

Verfügbare Werkzeuge: Die dritte Voraussetzung ist die Verbreitung geeigneter Werkzeuge, die über das Internet genutzt werden können. Die freie Verfügbarkeit dieser Werkzeuge zu geringen (oder gar keinen) Kosten ermöglicht es Konsumenten, sich in einer Form an produktiven Prozessen zu beteiligen, die bislang Mitarbeitern von Unternehmen mit vorbehalten und mit hohen Investitionen verbunden war.

Effiziente Organisation: Die vierte und wichtigste Voraussetzung sieht Howe in der Evolution von Online-Communities. Wichtig ist vor allem die Fähigkeit dieser Communities, ihre Mitglieder effizient zu organisieren, so dass wertschöpfende Aktivitäten wirtschaftlich durchgeführt werden können.

“It was the evolution of online communities — with their ability to efficiently organize people into economically productive units — that transformed the first three phenomena into an irrevocable force.”

IV. Erfolgsfaktoren

Die Entwicklung qualitativ hochwertiger Lösungen sieht Howe an vier zentrale Bedingungen geknüpft, die sich vor allem auf die Zusammensetzung der Community beziehen:

“The definition of crowd is a group of people united by a common characteristic. It flourishes in direct proportion to the amount of diversity contained within a group of people, and their ability to express their individual viewpoints. In order to be wise, then, the crowd can´t act like a crowd at al. There are other conditions that must be met for diversity to trump ability.” (S. 143)

Erst mit der Erfüllung der folgenden Bedingungen lassen sich die Potentiale von Crowdsourcing voll ausschöpfen.

Herausfordernde Problemstellung: Zunächst muss es sich um eine herausfordernde Problemstellung handeln, damit sich der mit dem Einsatz von Crowdsourcing verbundene Aufwand überhaupt lohnt. Für einfach zu lösende Herausforderungen braucht es keine Community, die sich durch vielfältige Qualifikationen und eine umfangreiche Lösungskompetenz auszeichnet.

Angemessenes Qualifikationsniveau: Die mit einer Aufgabe betraute Community muss über ein ausreichendes Qualifikationsniveau verfügen, um Lösungen hervorzubringen. Darüber hinaus müssen die vorhandenen Qualifikationen in Art und Umfang zur Problemstellung passen.

Effiziente Organisation: Die Beiträge der teilnehmenden Individuen müssen über geeignete Verfahren gesammelt und bearbeitet werden, so dass einerseits die bestmöglichen Ergebnisse aller Teilnehmer gefördert werden und andererseits die besten Lösungen auch identifizierbar sind.

“The community has an unerring ability to identify its most talented members and highlight their work. Without this de facto filter, the task of sorgin the good from the bad falls on the company doing the crowdsourcin. Given the voluminous submissions that characterize crowdsourcing endeavors, this is usually a burden too heavy to bear. Finally, work, even work we enjoy, is simple more fun in the company of like minds.” (S.181)

Diversität: Zur Entwicklung möglichst vielfältiger Lösungsansätze ist eine große Community notwendig, deren Mitglieder ihr individuelles Wissen, unterschiedliche Fähigkeiten aber auch persönliche Meinungen einbringen können.

Wenn all diese Bedingungen erfüllt sind, kann die Nutzung von Crowdsourcing große Vorteile für Unternehmen mit sich bringen — im besten Fall schaffen engagierte Freiwillige zu sehr geringen Kosten qualitativ hochwertige Beiträge zur Wertschöpfung des Unternehmens. Howe weißt jedoch darauf hin, dass der Aufbau und die Zusammenarbeit mit entsprechenden Communities eine schwierige Aufgabe ist. Eine Aufgabe, die von es von Managern erfordert, neue Wege einzuschlagen und Denkweisen zuzulassen, die im Gegensatz zu Denk- und Verhaltensmustern stehen, die sich über Jahrzehnte in der Praxis etabliert haben:

“But crowdsourcing is no free lunch: communities can be difficult to build and even harder to maintain. The task requires managers to think in ways that run counter to decades of standard business protocoll.” (S. 280)

Referenzen

Howe, Jeff (2008), Crowdsourcing — Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business, New York