Die digitale Unternehmung

Fast 10 Jahre nach dem Erscheinen der Grenzenlosen Unternehmung verknüpfen Reichwald und Piller mit ihrem Buch Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung klassische betriebswirtschaftliche Perspektiven mit aktuellen Entwicklungen im Bereich der digitalen Informations- und Kommunikationstechnologie. Die Autoren beschreiben diese Entwicklungen und ordnen sie in bewährte Theorien, Modelle und Methoden ein.

Neue Formen der Zusammenarbeit über digitale Netzwerke

Die Grundlagen der interaktiven Wertschöpfung werden im zweiten Kapitel behandelt. Den Ausgangspunkt bilden die Entwicklungen der unternehmerischen Wertschöpfung in den vergangenen hundert Jahren, die von Frederick Taylors Prinzipien wissenschaftlicher Betriebsführung geprägt waren.

“Die Kommunikationsbeziehungen folgten den hierarchischen Strukturen. Es entstand eine streng formalisierte, durch feste Regeln vorgeschriebene Kommunikation über Hierarchiestufen, der sogenannte Dienstweg. Das Kommunikationsverhalten zwischen Vorgesetzten und Untergebenen war vom Rollenverständnis des Vorgesetzten als Befehlsgeber und des Untergebenen als Befehlsempfänger geprägt.” [1: 18]

Die großen Erfolge, die dem Taylorismus zugeschrieben werden können, basierten auf der langfristigen Stabilität wirtschaftlicher Rahmenbedingungen, die heute kaum noch vorzufinden sind. Mit der Veränderung dieser Rahmenbedingungen werden neue Prinzipien erforderlich.

“Die Grenzen der Unternehmen verschwimmen. Die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Märkten, die klare Unterscheidung zwischen innen und außen schwindet. Stattdessen ergeben sich immer häufiger Organisationsformen zwischen Unternehmen und Märkten, wie z.B. Netzwerkorganisationen, Kooperationsgeflechte, virtuelle Organisationsstrukturen oder Telekooperationen. Sie sind Resultate von Reaktionen auf neue Markt- und Wettbewerbsbedingungen und der Möglichkeiten neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. … Als Resultat verändern sich eher stabile Technologien der Fertigung und eher dauerhafte Organisationsformen und Führungsstrukturen zugunsten flexiblerer Formen, die sich rasch an neue Gegebenheiten anpassen lassen.” [1: 32]

Nachdem sich in den vergangenen Jahrzehnten die Grenzen zwischen Unternehmen bereits zunehmend aufgelöst hatten und ein “Wertkettendenken” innerhalb interorganisationaler Netzwerke zu Tage getreten war, fallen derzeit erstmals die Grenzen zu den Kunden. Diese wurden traditionell bei der Gestaltung der Wertschöpfungskette kaum beachtet, rücken nun aber als wichtige Akteure in den Mittelpunkt wertschöpfender Aktivitäten.

Unternehmen haben damit begonnen, nicht nur die Grenzen untereinander zu öffnen, sondern auch die Grenzen zu ihren Kunden. Diese werden nicht länger als passive Werteempfänger betrachtet und immer häufiger an der teilweise intensive Interaktion mit Unternehmen und zunehmend sogar direkt am Prozess der Wertschöpfung beteiligt (Siehe hierzu auch einen früheren Artikel zum Wandel von passiver Aufmerksamkeit zu aktiver Beteiligung).

“Wir sehen heute, dass Kunden das Ergebnis betrieblicher Wertschöpfung nicht nur konsumieren, sondern selbst einen wesentlichen Beitrag bei der Schaffung von Wert leisten. Dies geschieht … in einem interaktiven und kooperativen Prozess mit Herstellern und anderen Nutzern einer Leistung. Kunden und Nutzer tragen dazu bei , die Kenntnisse, Fähigkeiten und Ressourcen eines Herstellers zu erweitern. Die Kunden werden als strategischer und wichtiger Faktor in die Aktivitäten integriert, die in einem erweitertem Wertschöpfungsnetzwerk Wert schaffen.” [1: 15]

Die interaktive Wertschöpfung wird als dritter Weg beschrieben, der die klassischen Koordinationsformen Hierarchie und Markt ergänzt. Dieser dritte Weg basiert auf einer Selbstselektion und Selbstorganisation von wertschöpfenden Aktivitäten durch spezialisierte Akteure. Bei diesen Spezialisten handelt es sich in diesem Zusammenhang um die Kunden des Unternehmens, deren Motivation nicht zuletzt auf der Nutzung gemeinsam erstellter Leistungen basiert. Diese Motivation wurde mit Blick auf User Generated Content bereits ausführlich untersucht.

Die drei “Wege” der Wertschöfpung im Überblick:

1. Hierarchie: Arbeitsteilige Wertschöpfung in Sinne des Taylorismus
2. Markt: Netzwerkorientierte Wertschöpfung “grenzenloser” Unternehmen
3. Interaktion: Selbstselektion und Selbstorganisation von wertschöpfenden Aktivitäten durch spezialisierte Akteure

Der aktiven Beteiligung von Kunden liegt nach Reichwald und Piller eine grundlegende Veränderung der Märkte zugrunde. Für solche Produkte, die von arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozessen im Sinne des Taylorismus in großen Mengen als homogene Massengüter produziert werden, gibt es immer weniger Nachfrage. Der heutige Absatzmarkt zeichnet sich vielmehr durch eine Heterogenisierung der Nachfrage und eine wachsende Nachfragemacht aus:

“Viele Kunden fordern heute Produkte, die genau ihre individuellen Bedürfnisse erfüllen. Zwar ist die Einsicht, dass Kundenwünsche nicht homogen, sondern heterogen und verschieden sind, nichts Neues … . Doch erst die heutige Marktsättigung und der starke Wettbewerb haben dazu geführt, dass Kunden, unterstützt durch Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten durch das Internet, auch ihre Forderung nach individuellen Produkten durchsetzen können und Unternehmen zu einer Reaktion zwingen.” [1: 24]

Sinkende Kosten der Informationssuche

Eine ganze Reihe von Veränderungen von Märkten und Konsumenten kann als Ursache für die zunehmende Beteiligung der Kunden an der Wertschöpfung gesehen werden. Vor allem aber hat das Internet zu einer sehr großen Transparenz geführt und so die Informationsasymmetrie zugunsten der Kunden verschoben. Diese nutzen digitale Kommunikationstechnologien auf vielfältigen Wegen, um sich über alternative Wahlmöglichkeiten zu informieren. Sie üben dabei teilweise gezielt ihre Nachfragemacht aus, um beispielsweise die Entwicklung von Produkten, die Qualität des Service oder die Höhe des Preises zu beeinflussen. Reichwald und Piller fassen die Veränderungen wie folgt zusammen:

“Dank der Informationstransparenz durch das Internet ist nicht nur eine lokale Preisdiskriminierung immer schwieriger durchzusetzen, sondern vor allem Kundenbewertungen und -empfehlungen gewinnen stark an Bedeutung. Solche Bewertungen stammen entweder von professionellen Akteuren wie der Stiftung Warentest oder Computerzeitschriften, oder aber heute direkt von Konsumenten, die sich auf Meinungsplattformen und in Online-Katalogen über ihre Erfahrungen mit einer Leistung austauschen. In diesen Bewertungen wird meist das Produkt mit dem besten Preis-Leistungsverhältnis betont. Der Preis büßt so seine Wirkung als Qualitätsindikator immer mehr ein. Kunden kaufen heute von einem Anbieter, der weiss , dass seine Kunden alles über das jeweilige Gut wissen und welche Alternativen es gibt, dass sie wissen, wer auf der Welt dieses Gut noch verkauft und welche Reputation der jeweilige Anbieter hat.” [1: 27]

Interaktive Wertschöpfung

Interaktive Wertschöpfung bezeichnet jedoch nicht nur den Kaufentscheidungsprozess sowie das eigentliche Kaufverhalten, sondern eben vor allem die Beteiligung von Kunden an wertschöpfenden Aktivitäten vor dem Verkauf. Ein kleiner Teil aktiver Kunden artikuliert seine individuellen Wünsche und bringt sich eigenständig in die Wertschöpfung ein. Reichwald und Piller sprechen im Zusammenhang damit, dass Kunden heute Kritik und Unzufriedenheit schneller und mit mehr Nachdruck äußern als früher, von einer neuen Dimension von Kundenaktivismus. Dieser beschränkt sich nicht darauf, dass Kunden schneller und laute Kritik üben oder Lob aussprechen, sondern vor allem aktiver handeln. Sind die verfügbaren Angebote in den Augen von Kunden nicht ausreichend, werden immer häufiger eigene Lösungen geschaffen:

“Mit der zunehmenden Individualität der Kundenanforderungen und -bedürfnisse geht vor allem oftmals auch ein Wunsch nach besonderen Produkten oder Leistungen einher, die durch das derzeitige Angebot der jeweiligen Hersteller auf einem Markt nicht gedeckt werden. …. [Es ist] vor allem der Wunsch zur Lösung eines speziellen Problems oder einer speziellen Anforderung, der Kunden zu kreativen Mitwirkenden werden lässt. Zahlreiche Studien … zeigen heute, dass fortschrittliche Kunden regelmäßig nicht auf eine Lösung durch einen Hersteller warten, sondern selbst aktiv werden und passende Produkte für ihre neuartigen Anforderungen entwickeln bzw. zumindest einem Hersteller den entscheidenden Impuls für eine solche Entwicklung selbst vermitteln. [1: 28]

Zusammenfassend lassen sich zwei wesentliche Entwicklungen als Grundlage grenzenloser Organisationen mit interaktiver Wertschöpfung beobachten:

1. Zusammenarbeit über digitale Netzwerke: Digitale Kommunikationstechnologien ermöglichen intensive Formen der Zusammenarbeit in Netzwerkstrukturen. Minimale Interaktions- und Transaktionskosten fördern diese neuen Formen der Kooperation, ohne dass die entstehenden Vorteile durch hohe Kosten wieder aufgehoben würden.
2. Sinkende Kosten der Informationssuche: Parallel zur Kooperation über digitale Netzwerke sinken die Kosten der Informationssuche. Aus der Perspektive des Nachfragers reduzieren sich neben der Informationsasymmetrie, die individuelle Unsicherheit und im speziellen Fall etwa die Komplexität von Bewertungsprozessen im Rahmen von Kaufentscheidungen.

Literatur

1. Reichwald, Ralf / Piller, Frank (2009) Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, 2., vollst. überarb. u. erw. Aufl., Gabler (Amazon)