Die digitale Unternehmung

“We use the word ‘organization’ to mean both the state of being organized and the groups that do the organizing. We use one word for both because we haven’t been able to get organization without organizations.” (Shirky, S.28)

Dieser Artikel beschreibt die Auswirkungen digitaler Kommunikation auf die Entwicklung von Transaktionskosten und analysiert, welchen Einfluss abnehmende Transaktionskosten auf Organisationsformen und das Aufkommen zusätzlicher wirtschaftlicher Aktivitäten nimmt.

Dass der Einsatz digitaler Kommunikationstechnologien in vielen Fällen zur Abnahme von Transaktionskosten führt, wurde vielerorts bereits ausführlich behandelt. Auf die Bedeutung dieser Entwicklung wurde von Picot, Reichwald und Wigand in ihren Ausführungen zur “grenzenlosen Unternehmung” hingewiesen, die im ersten Teil dieses Artikels beschrieben werden. Während dabei zunächst die Auswirkungen für die unternehmenerische Wertschöpfung beschrieben werden, steht im zweiten Teil die durch sinkendende Transaktionskosten ermöglichte Zusammenarbeit von Konsumenten im Vordergrund, die nach Shirky (Here Comes Everybody) für das Aufkommen gänzlich neuer wirtschaftlicher Aktivitäten verantwortlich sind.

I. Die grenzenlose Unternehmung

In ihrer Einleitung skizzieren Picot et al. ein sehr plastisches Bild dessen, welche Assoziationen der Begriff des Unternehmens gewöhnlich hervorruft:

“Wir sind gewohnt, uns Unternehmen als abgeschlossene, integrierte Gebilde vorzustellen. Sie sind physisch in Bürogebäuden und Fabrikanlagen untergebracht, in denen sich ihre Mitglieder aufhalten und in denen sich die erforderlichen Materialien, Betriebsmittel und Informationen befinden. Die physischen Standortstrukturen und die arbeits- bzw. gesellschaftsrechtlichen Vetragsbeziehungen zwischen den Unternehmensmitgliedern definieren im allgemeinen die Grenzen einer Unternehmung. Natürlich überschreitet eine Unternehmung diese Grenzen ständig, indem sie auf Märkten agiert [...] aber diese Grenzüberschreitungen korrespondieren mit einer klaren Vorstellung von innen und aussen, von zugehörig und nicht zugehörig, von Schnittstellen von Unternehmung und Märkten.”
(Picot, et al. S.2)

Wenngleich die Auflösung von Grenzen auch die Beziehung des Unternehmens mit seinen Kunden betrifft, beziehen sich die Ausführungen von Picot/Reichwald/Wigand insbesondere  auf inter-organisationale Zusammenarbeit, die in Form von modularen Organisationen, Netzwerken und Kooperationsgeflechten, elektronische Märkte oder virtuelle Organisationsstrukturen beschrieben werden.

“Die ökonomische Bedeutung der Verbesserung der Informations- und Kommunikationstechnik liegt dabei weniger in der absoluten Zunahme der vorhandenen Information; entscheidend ist vielmehr, dass die vorhandene Information zu geringen Kosten nahezu überall gleichzeitig zugänglich ist und elektronisch verarbeitet werden kann. Die Integration von Datenströmen und Datenbeständen beschränkt sich dabei nicht mehr nur auf den unternehmensinternen Bereich, sondern umfasst zunehmend auch Zulieferer und Kunden Da Organisationsformen nicht zuletzt aufgrund der Knappheit der Ressource Information und den daraus resultierenden Transaktionskosten entstehen, wirken sich durch Informations- und Kommunikationstechnik veränderte Knappheiten auf Unternehmen wie auf Märkte aus.”

Grundsätzlich werden zwei wesentliche Veränderungen unterschieden:

1. Die Transaktionskosten sinken für verschiedene Formen von Organisationen mit unterschiedlichem Ausmaß.
2. Durch eine absolute Abnahme von Transaktionskosten können neue wohlfahrtsstiftende Transaktionen realisiert werden.

Es folgt eine Analyse der Veränderung der Grenzen zwischen Organisationen aus der Perspektive der Transaktionskostentheorie. Aus eben dieser Perspektive ergibt sich die Vorteilhaftigkeit unterschiedlicher Organisationsformen (Markt, Unternehmung, Hybrid) aus deren Transaktionskosten bei gegeben Eigenschaften der Transaktion (insb. Spezifität, strategische Bedeutung und Produktionskosten).

Die jeweilige Eignung einer Organisationsform für die Erstellung einer Leistung lässt sich anhand der Spezifität bestimmen. Der Grad der Spezifität bestimmt im Wesentlichen die Höhe der Transaktionskosten. Die Spezifität einer Transaktion ist “umso höher, je größer der Wertverlust ist, der entsteht, wenn die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Ressourcen nicht in der angestrebten Verwendung eingesetzt, sondern ihre nächstbesten Verwendung zugeführt werden.” Zusätzlich zur Spezifität nehmen die Transaktionskosten auch mit der Unsicherheit zu, die sich etwa über die Anzahl und das Ausmaß unvorhergesehener Änderungen im Wertschöpfungsprozess beschreiben lässt. Hierzu gehören beispielsweise die Änderung von Terminen, Preisen oder Konditionen. Mit Anzahl und Ausmaß dieser Änderungen nehmen die Transaktionskosten zu. [3]

Durch die Nutzung digitaler Kommunikationstechnologien verkleinert sich der Bereich der für eine reine hierarchische Leistungserstellung spricht. Vor allem bei mittlerer Spezifität sind netzwerkbasierte Formen der interorganisationalen Zusammenarbeit vorteilhaft — hybride Koordinationsformen –, indem sie die Vorteile von Markt und Hierarchie verbinden. Mit der Zusammenführung sich ergänzender Kompetenzen und Ressourcen, die in die Wertschöpfung des Netzwerkes einfließen, wird versucht, die Effizienz intern-hierarchischer Wertschöpfung zu erreichen. Durch die lose Verbindung über marktähnliche Strukturen soll dabei die Autonomie der Netzwerkpartner sowie deren individuelle Flexibilität aufrecht erhalten werden.

Eine Verbesserung der Informations- und Kommunikationstechnik reduziert Transaktionskosten. Die Vermutung, dass sinkende Transaktionskosten zu einer zunehmenden Vermarktlichung wirtschaftlicher Leistungserstellung führen, wird seit den 1980er Jahren als Move-to-the-Market-Hypothese diskutiert:

“By reducing the costs of coordination, information technology will lead to an overall shift toward proportionately more use of markets – rather than hierarchies – to coordinate economic activity.” [4]

Märkte zeichnen sich in Relation zu hierarchischen oder hybriden Koordinationsformen in der Regel durch höhere Transaktionskosten aus. Der Einsatz digitaler Kommunikationstechnologien zur Reduktion von Transaktionskosten kann sich hier am stärksten entfalten. Die Vorteile einer Leistungserstellung über marktbezogene Kooperationsformen gewinnen daher im Vergleich zu hybriden oder hierarchischen an Bedeutung.

Abbildung 1: Move-to-the-Market Hypothese
(In Anlehnung an: Picot, et al., 2003)

Die Move-to-the-Market Hypothese ist in Abbildung 1 dargestellt. Für Leistungen mit einem hohen Spezifikationsgrad (ab S2) scheint grundsätzlich eine Organisation innerhalb hierarchisch organisierter Unternehmen von größerer Effizienz. Nimmt der Grad an Spezifität ab, können Leistungen mit geringen Spezifikationen (0 bis S1) über marktliche Koordination effizienter organisiert werden und Leistungen mit mittlerer Spezifität (S1 bis S2) über hybride Koordinationsformen. Die Nutzung digitaler Kommunikationstechnologien kann nun zu einer Abnahme der Transaktionskosten führen. Die Übergänge zur Organisationsform mit höherer Hierarchie verschieben sich dabei nach rechts, d.h. erst mit einer größeren Spezifität ist der Wechsel vom Markt zu hybriden Organisationsformen und zu hierarchisch organisierten Unternehmen gewinnbringend.

Die Move-to-the-Market Hypothese lässt sich durch drei Argumente stützen:

• Zunahme der Markttransparenz: Digitale Technologien führen zu mehr Transparenz auf den Märkten. Da Informationen von Unternehmen ohne Verzögerung weltweit verfügbar sind, wird einerseits der regionale Wettbewerb angeregt und andererseits eine hohe Effizienz in der internationalen Arbeitsteilung ermöglicht. Einzelne Aufgaben können automatisiert und Informationen schneller verbreitet werden, was wiederum zu einer Zunahme des unternehmerischen Wettbewerbs führt.
• Sinkende Marktzutrittsbarrieren: Durch den direkten Kundenzugang über digitale Kommunikationstechnologien wird der Marktzutritt vor allem für spezialisierte Anbieter leichter.
• Standardisierung und Automatisierung: Eine Vielzahl von Arbeitsabläufen lässt sich über Standardisierung und Automatisierung an spezialisierte Dienstleister auslagern. Für diese ausgelagerten Spezialdienstleistungen entstehen teilweise gänzlich neue Märkte.

Als Argument gegen die Move-to-the-Market-Hypothese lässt sich vor allem anführen, dass bestimmte Prozesse über digitale Kommunikation kaum effizienter ablaufen können, wie beispielsweise die Vermittlung impliziten Wissens. Ein weiteres Argument ist die Annahme, dass mit der sich ausbreitenden Digitalisierung etwa auch eine Koordination über den Markt zunehmend hierarchisch gestaltet werden könnte.

II. Organisieren ohne Organisation

Während mit der bisherigen Darstellung die Auswirkungen sinkenden Transaktionskosten auf gegebene Prozesse analysiert wurden, führt die absolute Abnahme von Transaktionskosten auch zu neuen Prozessen und wirtschaftlichen Aktivitäten. Die absolute Senkung von  Transaktionskosten durch digitale Kommunikationstechnologien ermöglichen Transaktionen, die wirtschaftlich zuvor nicht gewinnbringend waren, da die Kosten über den möglichen Gewinnen lagen.

“Running an organization is difficult in and of itself. Every transaction it undertakes requires it to expend some limited resource: time, attention, or money. Because of these transaction costs, some sources of value are too costly to take advantage of.” (S.28)

Das Aufkommen neuer wirtschaftlicher Aktivitäten lässt sich heute nicht nur mit Blick auf die Kooperation von Unternehmen beobachten, sondern v.a. auch mit Blick auf die Zusammenarbeit von Unternehmen mit ihren Konsumenten.

Wächst eine Gruppe von Menschen über eine gewisse Größe hinaus, wird es für die Gruppenmitglieder unmöglich, mit allen anderen Mitgliedern direkt zu interagieren. Immer dann, wenn die Pflege von persönlichen Beziehungen – beispielsweise Freundschaften oder Geschäftspartner - mit einem minimalen Aufwand verbunden ist, wird dieser Aufwand ab einer gewissen Anzahl von Beziehungen zu groß.

“As groups grow, it becomes impossible for everyone to interact directly with everyone else. If maintaining a connection between people takes any effort at all, at some size that effort becomes unsustainable. You can see this phenomenon even in simple situations, such as when people clink glasses during a toast. In a small group, everyone can clink with everyone else; in a larger group, people touch glasses only with those near them.” (Shirky, S.28)

Die bisherige Lösung dieses Problems war die Schaffung von Organisationen, in denen Beziehungen in einer formalen Struktur geordnet wurden. Doch auch mit dieser Formalisierung von Beziehungen, durch die sich die Transaktionskosten senken lassen, sind für jede Transaktion weiterhin Ressourcen notwendig: Zeit, Aufmerksamkeit oder Geld. Aufgrund dessen, dass die minimalen Kosten, die anfallen, um der Organisation überhaupt eine Form zu geben, bereits relativ hoch sind, lohnt es sich oftmals sogar dann nicht, eine Aktivität durchführen, wenn diese einen erkennbaren Nutzen in sich trägt. Aktivitäten, deren Kosten höher sind als ihr potentieller Nutzen, finden einfach nicht statt.

Die traditionelle Kosten-Nutzen-Relation lässt sich durch die Verbreitung digitaler Technologien scheinbar neu berechnen.

“Our electronic networks are enabling novel forms of collective action, anabling the creation of collaborative groups that are larger and more distributed than at any other time in history. The scope of work that can be done by noninstituional groups is a profound challenge to the status quo. The collapse of transaction costs makes it easier for people to get together - so much easier, in fact, that is it is changing the world. The lowering of these costs is the driving force underneath the current revolution and the common element” of the changes we can observe today.” (Shirky, S.48)

Die Transaktionskosten, die bei kollaborativen Aktivitäten anfallen, wie etwa dem gemeinsamen Verfassen von Wikipedia-Artikeln oder auch dem Bereitstellen von Video-Schnipseln auf Youtube, haben einerseits stark abgenommen und lassen sich andererseits auf die Schultern vieler Nutzer verteilen. Wie diese Beispiele zeigen, sind Aktivitäten, die über traditionelle Wege von Management und Organisation zu aufwändig waren, um sie zu verfolgen, durch neue Formen der Kommunikation und Koordination heute möglich geworden.

“For the last hundred years the big organziational question has been whether any given task was best taken on by the state, directing the effort in a planned way, or by businesses competing in the market. This debate was based on the universal and unspoken supposition that people couldn’t simply self-assemble; the choice between markets and managed effort assumed that there was no third alternative. Now there is.” (Shirky, S.48)

Dieses „Organisieren ohne Organisationen“ ist eine der zentralen Auswirkungen, die sich mit der Abnahme von Transaktionskosten durchsetzen scheint. Die Menschen haben damit begonnen, Technologien zu nutzen, um Dinge von einander zu bekommen, die sie bislang bei Organisationen nachgefragt haben.

Referenzen:

1. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. (2003) Die Grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, 5., akt. und verb. Auflage, Wiesbaden
2. Shirky, C. (2008): Here Comes Everybody. The Power of Organizing Without Organization, New York
3. Reichwald, Ralf / Piller, Frank (2009) Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, 2., vollst. überarb. u. erw. Aufl., Gabler (Amazon)
   
4. Malone, T.W., J. Yates, and R.I. Benjamin, Electronic Markets and Electronic Hierarchies, in: Communications of the ACM, vol. 30, no. 6, (June 1987): 484-497 (PDF)